Programa de Integração (Onboarding)

Integração

Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!

Ponto de Partida

Após a realização dos processos de recrutamento e seleção e de ter definido o candidato adequado para ingressar na organização, a proposta é formalmente apresentada ao profissional. Assim que ele aceita ingressar na organização, inicia-se o processo de integração (onboarding). O novo colaborador possui muitas expectativas e o desejo de trabalhar para a organização, mas também se sente inseguro por não conhecer completamente o contexto – é um mundo cheio de novidades.

Agora, imagine a seguinte situação: você concluiu sua graduação e começou a busca pelo emprego dos sonhos, mais precisamente se candidatou a um processo seletivo em uma empresa renomada da sua área de atuação. Participou de todas as etapas do processo seletivo, teve um desempenho excelente e foi contratado. Sua empolgação era visível desde o dia em que recebeu a proposta de emprego, organizou seus documentos e partiu para a burocracia da contratação: exames admissionais, assinatura de contrato. Certamente, foram criadas expectativas sobre o que estava por vir, ansiedade em fazer parte de uma equipe já admirada há tanto tempo, mas logo no primeiro dia de trabalho, sua empolgação começa a ser trocada por um sentimento de decepção.

Estudando sobre gestão de pessoas, você aprendeu que um dos aspectos mais importantes ao começar o trabalho em uma nova empresa é o processo de integração, ou onboarding. Mas na empresa em que acabou de ser contratado, a experiência foi frustrante – você imaginava uma recepção gentil e acolhedora, uma oportunidade formal de conhecer novos colegas de trabalho e uma introdução à cultura da empresa estabelecida naquele ambiente, mas encontrou uma recepção desorganizada, confusa e superficial. O desapontamento começou logo na chegada, quando ninguém estava te aguardando (a recepcionista nem havia sido informada do seu ingresso naquele dia e nem mesmo sabia seu nome) e ninguém conseguia localizar seu gestor imediato, nem mesmo orientar a quem você deveria recorrer para ser acompanhado nessa nova jornada.

Quando finalmente conseguiram te encaminhar para o departamento de atuação, uma encarregada iniciou apresentações que pareciam intermináveis, cheias de texto em slides, extremamente maçantes, confusas e cansativas. Documentos de políticas extensos e a falta de interação pessoal te fizeram sentir que você realmente é apenas mais um número na folha de pagamento. As poucas interações que teve com colegas, nos dias seguintes, foram apressadas e impessoais. E se esse processo de integração nada acolhedor, pouco interessante e entediante for o reflexo de como a empresa cuida das pessoas?

Esse é um depoimento fictício, baseado em histórias reais que são comuns todos os dias, quando ouvimos relatos e desafios no processo de integração. A verdade é que desde o primeiro contato da organização, a relação já vai se construindo, e planejar e executar o processo de integração é vital para o sucesso ou fracasso dessa relação. Portanto, uma integração bem realizada não apenas fornece ao colaborador recém-chegado informações importantes sobre a organização, como também o insere dentro da cultura organizacional.        

Nesta aula, vamos compreender as principais estratégias e aprender a aplicar as técnicas de treinamento com ênfase no processo de integração, garantindo que haja apropriação sobre as responsabilidades inerentes ao trabalho, seja ele desenvolvido presencialmente ou a distância, para que se atendam às expectativas de alinhamento quanto à produtividade e comprometimento por parte dos indivíduos e das organizações. Pronto para começar?

Vamos Começar!

Ambientação

Depois de tomar a decisão sobre qual candidato está apto a ingressar na organização, realizar a proposta formal de contratação e ele aceitar o trabalho, o processo de onboarding começa. Onboarding é o processo de integração que visa introduzir o colaborador na organização, reforçando a missão, a visão e seus valores, bem como apresentá-lo aos departamentos e seus times. Seu objetivo é transmitir os conhecimentos e ferramentas necessárias para o bom desempenho de uma nova função. Aos recém-chegados, será o momento da socialização, capacitação e aculturação (Arins, 2022).  

Machado (2007, p. 79) aborda que:

[...] o período de adaptação de um novo funcionário em determinada organização dá início ao seu processo de socialização. Esse processo é contínuo, pois acontece ao longo do tempo em que o indivíduo permanece na organização. Durante esse período o novo funcionário recebe uma série de informações referentes à organização, como normas, valores, principais pressupostos, enfim, são transmitidos a ele, os componentes básicos da cultura da organização.

Para Van Maanen (1976), a socialização organizacional é um período de adaptação de um novo funcionário em determinada organização. Esse processo é contínuo, pois acontece ao longo do tempo em que o indivíduo permanece na organização (e não se limita ao seu ingresso). De acordo com Marras (2003), a integração é o elo entre políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as relações organizacionais enquanto indicadores da cultura organizacional. Para Pontes (2008), há duas partes no programa de integração: a da ambientação e a da integração em si.

• Ambientação de pessoal: trata-se de um programa com menor duração, podendo ser feito em um único dia, ou mesmo conduzido por algumas horas. Normalmente, é realizado pelo pessoal de recursos humanos, mas não se limita a essa área. A ambientação é uma oportunidade bastante valiosa para o esclarecimento de dúvidas, informações variadas sobre benefícios, horários, direitos e deveres gerais, estrutura da empresa, entre outros aspectos, tais como:
  • História da empresa: apresentar a evolução da empresa, seu tempo de existência, como e por quem começaram as atividades são mais do que meras curiosidades. Estas informações criam uma imagem na mente do novo colaborador, que pode se identificar mais ou menos com a organização em que iniciará seus trabalhos.
  • Produtos e/ou serviços da empresa: conhecer os produtos e serviços da organização tem também a função de levar informações a eles, o que será essencial na rotina do novo colaborador.
  • Modo de produção: saber como é a produção da organização, qual o tipo de máquinas e equipamentos existentes é muito importante também.
  • Principais políticas e procedimentos: explicitar a conduta esperada do novo colaborador – a ambientação é o momento certo de informar, para que o novo integrante saiba sobre seus direitos e deveres.
  • Benefícios oferecidos: a ambientação tem como objetivo levar ao funcionário informações de seu interesse quanto aos benefícios oferecidos e sua extensão aos familiares, com todas as condições apresentadas pela empresa.
  • Possibilidade de carreira: a empresa apresenta ao novo colaborador as possibilidades em termos de desenvolvimento de carreira, que pode envolver promoções, com alteração de cargo e salário e, em muitos casos, até alteração de benefícios.
  • Política salarial: é muito estimulante para o novo colaborador saber como pode ser sua progressão na nova empresa e o quanto seus esforços podem ser recompensados.

De que forma essas informações podem ser levadas ao novo colaborador?  O ideal é que o momento seja o mais estimulante possível. Seguem algumas sugestões de como fazê-lo:

• Com utilização de manuais.
• Com apresentação do plano de qualidade.
• Com recursos audiovisuais.
• Com palestras.
• Com visitas pela empresa.
• Com apresentação aos novos colegas.
• Com jogos e dinâmicas.
• Com café da manhã.

Integração, onboarding, socialização, iniciação, orientação, adaptação, treinamento inicial, adequação e processamento de pessoas são nomes atribuídos por autores de diversas correntes referindo-se a um mesmo conjunto de práticas, as quais fazem parte ou se referem a um processo maior, que é o de socializar o novo colaborador à organização onde ele inicia a trabalhar (Rubenick, 2016). Alguns autores entendem que a ambientação é parte inicial do processo de integração; pois esse seria um processo menor e mais rápido, realizado normalmente pela área de gestão de pessoas, para um prévio conhecimento da organização, da área ou dos setores específicos em que um colaborador vai trabalhar e exercer as atividades do seu job description, e é dessa maneira que o colaborador ingressa na organização. O programa de ambientação, portanto, deve apresentar ao novo colaborador os aspectos mais relevantes da organização e pode ser complementado com a visita às instalações da empresa e a apresentação a seus novos colegas de trabalho. A ambientação seria, portanto, o processo inicial da integração.

Siga em Frente...

Integração

A integração, na prática, ocorre quando o novo membro passa a conhecer a cultura da organização, os novos colegas de trabalho e os processos internos – é, portanto, um processo mais amplo do que a ambientação inicial. Em geral é conduzida pelo gestor, porém, as diretrizes idealmente devem ser traçadas e acompanhadas pela área de gestão de pessoas. A integração de novos colaboradores tem em vista a preocupação com sua inserção no novo contexto organizacional e visa facilitar a interação do novo membro com a equipe de trabalho, facilitar o entendimento da cultura organizacional, dos objetivos estratégicos da empresa e da unidade.

A integração ainda oferece um conhecimento mais profundo das normas, das políticas e dos programas, do processo de trabalho, entre outros aspectos relevantes, para que o novo colaborador se sinta, de fato, pertencente à organização. Robbins (2005) observa a existência de três estágios principais no processo:

• Pré-chegada é o primeiro estágio, o momento de aprendizado do novo membro antes que ele se junte à organização. Abrange conhecimentos, hábitos, culturas e valores que o colaborador aprendeu antes de ingressar na organização.
• Encontro é o segundo estágio, que ocorre quando o novo colaborador visualiza a verdadeira imagem da empresa, o que pode ocasionar conflito entre as suas expectativas e a realidade da organização. Quando o colaborador se depara com a organização que está adentrando, descobre-a e inicia a sua socialização.
• Metamorfose é o terceiro estágio. Aqui as mudanças ocorrem, ou seja, o colaborador nesta fase já compreende e domina as habilidades necessárias para executar as tarefas de seu espaço ocupacional, consegue se ajustar aos valores e comportamentos da organização, sente-se aceito pelo grupo de trabalho e confiante para desempenhar suas tarefas. A socialização foi concluída, pois já está imerso na cultura e possui os mesmos valores e crenças, além de respeitar as normas.

Diferente da ambientação, que dura apenas um dia ou questão de horas, na integração, o período de treinamento pode ser mais estendido, chegando até mesmo a alguns meses. É um trabalho de orientação para que o novo colaborador se sinta completamente integrado. Todo esse processo visa orientar o novo colaborador e pode inclusive ser realizado pela liderança imediata, que é quem terá a oportunidade de acompanhar mais diretamente o trabalho dele. A adaptação ao cargo deve ser acompanhada de feedbacks, que são oferecidos de modo a se realizarem os ajustes necessários durante o percurso. Lembrando que, apesar de a liderança imediata acompanhar, a área de recursos humanos é a responsável por traçar as diretrizes do que será realizado (Pontes, 2008).

Socializar ou integrar os novos colaboradores resulta em uma fonte de satisfação, como apontam Silva e Fossá (2013), que afirmam que quanto mais acolhido o colaborador se sentir, assim como quanto mais informações relevantes forem absorvidas, maiores serão as chances de sucesso na trajetória profissional dentro da empresa. Ainda para as autoras, poucas coisas afetam tanto os colaboradores quanto a forma com que são acolhidos. Em outras palavras, podemos afirmar que, ao contrário disso, a indiferença e dados desconectados com suas necessidades afetam negativamente, gerando desinteresse em permanecer na empresa ou assumir com empenho e dedicação o novo trabalho. Fica evidente, portanto, a necessidade de se implementar programas de integração de pessoas nas organizações.

Alinhamento de expectativas

Novos colaboradores normalmente se demonstram animados com o novo trabalho, ainda que não haja nenhuma pista concreta do que os espera. Geralmente eles sabem bastante sobre a organização, por meio de pesquisas prévias e até mesmo por meio das informações adquiridas durante o processo seletivo, mais ainda durante a etapa de entrevista. Nas suas primeiras abordagens, os novos colaboradores querem trabalhar com a organização e para a organização, mas ainda possuem muitas questões e preocupações. Por outro lado, as pessoas, quando ingressam em uma nova organização, podem também se sentir naturalmente inseguras e tendem a ter dificuldades para ler as demandas do contexto sobre elas, por isso, um onboarding bem planejado e executado pode fazer uma boa relação ser construída ou definitivamente quebrada (Mitchell; Gamlem, 2012).

Tanto o RH quanto o gestor do novo colaborador executam um papel importante no processo de onboarding. Prioritariamente fica sob responsabilidade do RH encaminhar a lista com a documentação necessária para a contratação e informações sobre os planos de benefícios, e o gestor pode considerar encaminhar uma carta ou um e-mail assim que o aceite for recebido. Também pode ser bom realizar uma ligação telefônica dando as boas-vindas e respondendo a qualquer dúvida que ainda possa existir. A partir do primeiro contato até o momento em que a pessoa ingressa na organização, vão sendo construídas expectativas mútuas entre a organização e o colaborador, ao que Dutra (2004) chama de contrato psicológico – trata-se de um contrato tácito, ou seja, ele está presente mesmo que não esteja formalizado ou que as partes tenham consciência dele. O contrato psicológico entre as pessoas e a organização está sempre presente e define as expectativas na relação entre ambos.

Para criar um bom clima e atender às expectativas iniciais, algumas empresas encaminham kits de boas-vindas para o novo colaborador, com brindes como copos, cadernos, canetas, mochila, petiscos ou bebidas. Principalmente se o trabalho será realizado de maneira on-line, é uma excelente oportunidade de materializar ou concretizar melhor essa receptividade, já que o encontro físico deve acontecer em outros momentos. Se o trabalho for presencial, é possível decorar o escritório do novo membro com plantas e flores, deixar um chocolate sobre a mesa e oferecer um café ou almoço de boas-vindas, introduzindo o novo colaborador. Anunciar o novo contratado no website da organização ou ainda criar uma força tarefa e incluí-lo para que conheça os demais membros da equipe e crie laços com eles também podem ser alternativas interessantes, dependendo do contexto.

A forma como as organizações integram o novo profissional é fator crítico para o sucesso e contribuição do crescimento da empresa. O objetivo de qualquer processo de onboarding é assegurar que a nova contratação seja tão produtiva quanto for possível num curto período, e que o contratado fez uma escolha assertiva ao ingressar na organização. Processos de onboarding inovativos possuem maior impacto na retenção e no engajamento, se comparados com férias competitivas ou benefícios, e muito embora entre os objetivos das organizações não esteja a necessidade de criar uma vida social para seus colaboradores, pesquisas têm demonstrado que estabelecer laços e vínculos no trabalho é uma excelente maneira de realizar um onboarding e reter talentos a longo prazo (Mitchell; Gamlem, 2012).

Existem, portanto, muitas vantagens na realização do processo de integração, pois o novo colaborador é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do espaço que irá ocupar, tendo como propósito fornecer a este colaborador recém-chegado informações importantíssimas sobre a organização que facilitarão o seu ajuste mais rapidamente. A ausência da integração, por outro lado, pode comprometer os processos de recrutamento e de seleção, mesmo quando muito bem conduzidos. Um cuidado especial deve ser tomado na etapa de socialização: ela não deve ser utilizada na tentativa de padronizar ou reprimir as pessoas e suas relações com a organização; este não deve ser visto como um processo de adestramento comportamental. Fazer com que os colaboradores percam sua identidade e sua espontaneidade é destruir toda a riqueza da diversidade e a criatividade oferecidas pelas diferenças individuais (Dutra, 2004.

É importante notar que, apesar de ser essencial realizar a integração do novo profissional, os colaboradores mais antigos também necessitam de informações. O mundo organizacional sofre impacto das mudanças que ocorrem em toda a sociedade e, sendo assim, é natural que as organizações tenham que realizar adaptações constantemente. Os colaboradores mais antigos têm o direito de saber sobre as transformações e mudanças que envolvem a empresa em que trabalham, bem como as ações adotadas por esta. Dessa forma, os programas de integração devem ser utilizados em vários momentos e devem contemplar todos os colaboradores, compartilhando informações significativas e promovendo integrações entre todos os membros (calouros e veteranos) tantas vezes quantas forem necessárias.

Vamos Exercitar?

O treinamento de integração é uma forma valiosa de “quebrar o gelo” e possibilita que novos colaboradores se sintam mais à vontade nos primeiros dias de trabalho, entre outras vantagens. Isso minimiza as chances, por exemplo, de que deixem a empresa por falta de orientação, integração ou adaptação.

De acordo com um estudo apresentado pela Society for Human Resource Management –SHRM, um percentual de 16% a 17% dos profissionais saem das empresas entre a primeira semana e o terceiro mês de trabalho. Esse mesmo estudo explica também que 86% dos colaboradores decidem se ficarão na organização nos primeiros seis meses de contratação (Martins, 2023). Diante desses números, fica claro o quanto é importante que as empresas promovam ações realmente eficiente, de impacto e logo nos primeiros dias do ingresso do novo colaborador.

Retomando a problematização apresentada no início da aula, a mesma situação, mas em um contexto diferente: você concluiu sua graduação e começou a busca pelo emprego dos sonhos, mais precisamente se candidatou a um processo seletivo em uma empresa renomada da sua área de atuação. Participou de todas as etapas do processo seletivo, teve um desempenho excelente e foi contratado. Sua empolgação era visível desde o dia em que recebeu a proposta de emprego, organizou seus documentos e partiu para a burocracia da contratação: exames admissionais, assinatura de contrato. Certamente, foram criadas expectativas sobre o que estava por vir, ansiedade em fazer parte de uma equipe já admirada há tanto tempo e logo no primeiro dia de trabalho, você fica ainda mais encantado com aquela empresa que está abrindo as portas para que você alavanque sua trajetória e construa uma carreira bem-sucedida.

Estudando sobre gestão de pessoas, você aprendeu que um dos aspectos mais importantes ao começar o trabalho em uma nova empresa é o processo de integração, ou onboarding e, agora que acaba de ser contratado, está feliz em perceber que encontrou uma empresa que realmente aplica tudo aquilo que você já conheceu na teoria. Você imaginava uma recepção gentil e acolhedora, pensou na oportunidade de conhecer formalmente novos colegas de trabalho e almejou sua introdução à cultura da empresa estabelecida naquele ambiente, mas o que encontrou, definitivamente, superou suas expectativas. Logo na recepção, foi recebido com um sorriso largo no rosto e calorosas boas-vindas, imediatamente direcionado à área de gestão de pessoas, onde tinha um profissional aguardando sua chegada para iniciar um tour pela empresa, apresentando com calma toda a estrutura física: departamentos, áreas de acesso restrito, refeitório, banheiros, espaço de descompressão (sala de socialização e descanso durante a jornada de trabalho), entre outros. Durante o tour, o profissional também teve a iniciativa de te apresentar aos demais profissionais que cruzavam o caminho – ainda que não atuassem diretamente com você. Todos lhe davam as boas-vindas com entusiasmo (pareciam até treinados para demonstrar tamanha gentileza), se demonstravam solícitos e disponíveis para eventuais dúvidas, oferecendo suporte e disposição em contribuir nesse período de aclimatação. O encantamento aumentou quando te mostraram sua estação de trabalho – sobre a sua mesa havia uma caixa de chocolates, uma caneca térmica, um kit de papelaria personalizado e um cartão de boas-vindas, acompanhado de alguns manuais: código de conduta e ética e a chamada cartilha do ingressante, com os detalhes sobre as políticas, práticas e principais aspectos da cultura organizacional. No fim do dia, você recebeu um cronograma de atividades, palestras, trilhas de treinamento, previsões de mentorias e visitas técnicas para as semanas seguintes, além do contato de WhatsApp de um profissional que estaria totalmente à disposição para esclarecer as dúvidas que naturalmente surgissem. E aí, parece realmente um mundo dos sonhos, não é mesmo? Mas cá entre nós, nenhuma ação que envolva muito investimento é plenamente possível e, ainda que não seja necessário seguir à risca cada uma das ações compiladas aqui, certamente a maneira como o processo de integração é conduzido reflete o modo como a empresa zela pelas pessoas.

Ao conversar com pessoas do seu convívio, como familiares, amigos, colegas de trabalho, você poderá verificar experiências diferentes ao iniciar o trabalho em uma empresa, pois cada organização tem uma maneira de assimilar o novo colaborador. Certamente, você também terá suas próprias percepções sobre esta experiência.          

Nossa contribuição, nesse sentido, é apresentar algumas tendências nesse processo, destacando que as empresas podem contar com plataformas online de educação corporativa para desenvolver e integrar os novos profissionais de forma prática e eficiente. Todas as funcionalidades podem ser personalizadas para atender às necessidades e objetivos específicos da empresa, antes do primeiro dia de trabalho do novo colaborador. Por exemplo, podem ser enviadas informações e materiais relevantes sobre a empresa, como políticas internas, vídeos institucionais, manuais do funcionário e outros recursos úteis, possibilitando ao novo ingressante familiarização com a organização.

Outra possibilidade é contar com recursos atrativos, como o onboarding gamificado, para fornecer treinamento específico para o cargo do novo colaborador, podendo incluir vídeos, tutoriais, materiais de leitura, pontuação, games e outros recursos que facilitem a compreensão das responsabilidades e das tarefas associadas à posição. Também podem ser criados checklists personalizados para garantir que todos os aspectos do treinamento onboarding sejam abordados. Essa funcionalidade pode ser usada, inclusive, para acompanhar o progresso do contratado, identificando possíveis lacunas de conhecimento e garantindo a conclusão das etapas de forma satisfatória. No site Gupy Blog você têm acesso detalhado a essas e outras informações relacionadas ao tema.

Enfim, são inúmeras as possibilidades e estratégias para realizar um treinamento de onboarding de sucesso! Que tal pensar em alguma?

Saiba Mais

Quer saber mais sobre o processo de onboarding? Então acesse o site da Great Place to Work (GPTW) e entenda o que as organizações estão fazendo. Recomendamos especialmente o artigo Onboarding online: como integrar funcionários à distância? 

GPTW. ONBOARDING online: como integrar funcionários à distância?. 2020.

Os treinamentos de integração representam o momento certo para transmitir informações. São amplas as possibilidades de temas para que o colaborador compreenda seu papel dentro da organização. No site Guia Trabalhista você vai encontrar dicas interessantes sobre informações que compreendem as etapas do processo de integração e apresentação das políticas de recursos humanos. 

ZANLUCA, J. C. Integração do colaborador na organização. Guia trabalhista, 2023.

A obra Gestão de Pessoas 4.0 é leitura obrigatória para todos os gestores de pessoas e para as pessoas que são geridas por eles, bem como para os profissionais de recursos humanos que precisam apoiar os gestores e se atualizar nas práticas e políticas de Gestão de Pessoas para garantir que as organizações continuem competitivas nesse turbulento início do século XXI. Estudantes de cursos de graduação e tecnológicos poderão se preparar melhor para atuar nas empresas onde estagiam ou trabalham, pois compreenderão a importância dos papéis que exercerão como construtores e mantenedores das vantagens competitivas organizacionais. Recomendamos especialmente a leitura do Capítulo 8 que aborda detalhadamente os processos de contratação e integração (onboarding).

BARROS NETO, J. P. de. Gestão de pessoas 4.0. 1. ed. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2022.

Referências Bibliográficas

ARINS, B. Programa de Onboarding: como a integração impacta o colaborador. GPTW, 2022. Disponível em: https://gptw.com.br/conteudo/artigos/programa-de-onboarding-impactos-2/. Acesso em: 10 set. 2022.

BARROS NETO, J. P. de. Gestão de pessoas 4.0. 1. ed. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2022. E-book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/203022. Acesso em: 2 nov. 2023.

BESERRA, V. L. Treinamento de integração NR 1. 2013. Disponível em: https://pt.slideshare.net/viniterranova/treinamento-de-integrao-nr-1-upload. Acesso em: 11 fev. 2024.

BOOG, G. G: BOOG, M. Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Education, 2007.

BRUM, T. M. M. et al. A influência da socialização e integração na satisfação dos servidores públicos: um estudo de caso em uma organização pública. Desafio Online, Campo Grande, v. 2, n. 1, jan./abr. 2014. Disponível em: https://desafioonline.ufms.br/index.php/deson/article/view/1132 . Acesso em: 11. Fev. 2024.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri: Manole, 2014.

DECENZO, D. A.; ROBBINS, S. P. Administração de recursos humanos. 6. ed. Tradução: Alfredo Barcellos Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro: LCT- S. A., 2001.

DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas. 2004.

FIDELIS, G. J.; BANOV, M. R. Gestão de recursos humanos: tradicional e estratégica. 2.ed. São Paulo: Érica, 2007.

GIDDENS, A. Sociologia. 6. Ed. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian, 2008, p. 43.

GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2011.

MACHADO, R. M. Relacionamento interpessoal. 1. ed. Curitiba: Ippex, 2007. 134 p.

MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva, 2003.

MARTINS, R. Treinamento de integração: receba colaboradores de forma impecável. Gupy Blog, 2023. Disponível em: https://www.gupy.io/blog/treinamento-de-integracao. Acesso em: 6 nov. 2023.

MITCHELL, B.; GAMLEM, C. The Big Book of HR. Wayne: The Career Press, 2017.

GPTW. ONBOARDING online: como integrar funcionários à distância? 2020. Disponível em: https://gptw.com.br/conteudo/artigos/onboarding-online/. Acesso em: 11 fev. 2024.

PONTES, B. R. Técnicas de recrutamento e seleção. São Paulo: LTR, 2008.

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RUBENICK, C. E. A socialização organizacional de novos colaboradores: um estudo de caso na cooperativa de crédito UNICRED Santa Maria – RS. 2016. Trabalho de Conclusão de Curso (Tecnólogo em Gestão de Cooperativas). Universidade Federal de Santa Maria                                           Colégio Politécnico da UFSM, Santa Maria, 2016. Disponível em: https://www.ufsm.br/app/uploads/sites/488/2019/06/Channa-Escobar-Rubenick.pdf. Acesso em: 12 set. 2022.

SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial – Teoria, implementação e prática. Série: Administração Estratégica. 1. ed. Curitiba: IBPEX, 2010.

SILVA, A. H.; FOSSÁ, M. I. T. O processo de socialização organizacional como estratégia de integração indivíduo e organização. Reuna, Belo Horizonte, v.18, n.4, p. 5-20, out./ dez., 2013. Disponível em: https://revistas.una.br/reuna/article/view/558. Acesso em: 11 fev. 2024.

VAN MAANEN, J. Breaking in: Socialization to work. In: R. Dublin (Ed.), Handbook of Work, Organization and Society (pp. 67-130). Chicago, IL: Rand McNally College Publishing Co; 1976.

WEISS, C. A. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson, 2006

ZANLUCA, J. C. Integração do colaborador na organização. Guia trabalhista, 2023. Disponível em: https://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/integracao.htm. Acesso em: 11 fev. 2024.

T&D – Treinamento

Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!

Ponto de Partida

Agora que o novo colaborador está integrado à organização, a preocupação da gestão de pessoas é garantir que ele tenha os recursos necessários para realizar a entrega que a organização almeja. O treinamento vai prepará-lo para realizar as tarefas e cumprir suas entregas, de maneira operacional e prática. O desenvolvimento possui um caráter de longo prazo e, ainda que a organização se beneficie, o colaborador também cresce e carrega consigo os benefícios do desenvolvimento.

Os conteúdos apresentados nesta aula são altamente eficazes e muito simples. Qualquer empresa, desde a menor até a maior, pode aplicá-los e está fundamentalmente baseado nos três grandes segredos da liderança: treinar, avaliar e motivar. Ao aplicar essa receita na rotina organizacional, adaptando-a corretamente à sua empresa, com certeza haverá bons resultados. Não há segredos, nem mágica nesse processo, mas sim um trabalho de comprometimento.

Para você, não é novidade a importância de investir em pessoas. Contar com uma equipe forte, bem treinada e capacitada traz credibilidade e competitividade ao negócio, por isso, é tão crucial o treinamento.

Agora, vamos imaginar a seguinte situação: a empresa na qual você trabalha constatou uma diminuição de 54% na sua receita – estaria esse cenário diretamente relacionado ao treinamento? Pois bem, diante da situação, você deve fazer o seguinte questionamento: como está o treinamento da empresa? Quando foi a última vez que foi realizado um treinamento e como a empresa tem atuado nessa área?

E se a resposta for: – Treinamento? Não há treinamento. Não mais. Faz sete anos e meio que não há um treinamento ou uma palestra. Não há recomendação de leitura de um livro, um vídeo, nada sobre treinamento. Entrou um novo diretor na empresa, ele é muito focado em vendas inclusive e muito preocupado com as pessoas, mas ele não gosta de treinamento.

Agora, cá entre nós: Será que o mercado ficou difícil só para sua empresa? Será que os resultados despencaram em função do acaso? Fica evidente que o fator treinamento tem uma relação direta com o faturamento das empresas. Se deixarmos de lado a reciclagem e o ensinamento dos funcionários, estaremos fadados ao fracasso.         

Nesta aula, vamos ver que a organização precisa sistematizar e consolidar o ciclo de processos da gestão de treinamento e desenvolvimento, a fim de identificar as necessidades, planejar, executar e avaliar. Para facilitar o entendimento, vamos apresentar os dois processos, mas daremos ênfase primeiramente ao treinamento e, na sequência, ao desenvolvimento de pessoas. Vamos lá?

Vamos Começar!

T&D – planejamento, execução e avaliação

O novo colaborador, agora já aculturado à organização depois de um processo de integração, possui um conjunto de atribuições que precisa cumprir. Muitas vezes, esse colaborador ingressa sem o nível de entrega esperado na função, e cabe à gestão de pessoas auxiliá-lo para que sua produtividade fique dentro ou, se possível, acima da expectativa, independentemente se o trabalho for desenvolvido presencialmente ou a distância. Com o escopo de manter os colaboradores motivados e capacitados, objetivando a efetividade, a gestão de pessoas possui uma área que se chama Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Uma organização pautada pela gestão de competências entende que as pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes em competência entregue para a organização. Essa competência entregue pode ser caracterizada como agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização, ou seja, essa entrega permanece na organização mesmo quando a pessoa não trabalha mais ali. Agregar valor não é atingir uma meta, mas melhorar um processo ou introduzir uma nova tecnologia (Dutra; Dutra; Dutra, 2017). Com este entendimento, Dutra; Dutra; Dutra (2017, p. 160) afirmam que “o desenvolvimento profissional pode ser entendido como o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a organização”. Para os autores, lidar com atribuições e responsabilidades mais complexas, portanto, faz com que o colaborador agregue mais valor à organização. A este nível crescente de complexidade na entrega os autores atribuem o grau de desenvolvimento que cada colaborador demonstra. Assim, falar de desenvolvimento é falar não apenas de competências, mas também dos seus diferentes níveis de complexidade, que permitem acompanhar o processo evolutivo das pessoas.

Apesar de estarem sob um mesmo guarda-chuva na área de gestão de pessoas, os processos de treinamento e desenvolvimento possuem dimensões bem diferentes e específicas. O desenvolvimento possui um carácter mais longevo e agrega valor para a organização e para a carreira do colaborador, pois é permanente – falaremos desse aspecto mais adiante. Já o treinamento possui um caráter de curto prazo, são procedimentos mais metódicos, atividades que têm o intuito de treinar para o espaço ocupacional, para a realização de uma tarefa específica ou um conjunto de atividades (Marras, 2003. De acordo com Maximiano (2014, p. 305), treinamento:

Compreende atividades que promovem a aprendizagem das competências relacionadas ao desempenho das tarefas do cargo. Em outras culturas, usam-se outras palavras (como adaptação, capacitação ou formação) para indicar o mesmo tipo de atividade. O treinamento tem caráter operacional e prático – é orientado para o trabalho e para o domínio de técnicas e ferramentas, sem preocupação com a teoria. Seus resultados podem ser mensurados de forma imediata e objetiva.

Marras (2003 p. 167) complementa o raciocínio afirmando que:

[..] o treinamento prepara o homem para a realização de tarefas específicas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macrovisão do business, preparando-o para voos mais altos, a médio e longo prazo.

Maximiano (2014) considera o processo de T&D como um ciclo de quatro etapas:

1. Definição e análise das necessidades de treinamento.
2. Planejamento de atividades educacionais.
3. Execução das atividades.
4. Avaliação e revisão das atividades.

Nesta última etapa de avaliação, será introduzido o modelo de avaliação Kirkpatrick (1994), que utiliza quatro níveis de avaliação: reação, aprendizado, comportamento e resultados. Apresentaremos o modelo detalhadamente mais adiante.

Ciclo de processos de T&D

A gestão dos processos de T&D começa pela identificação e análise de necessidades, que se originam da organização, dos cargos e dos indivíduos. Dentre as necessidades da organização, podem ser destacadas a formação continuada de quadros técnicos e liderança, tanto para a sucessão, quanto para o preenchimento de uma vaga, para as promoções, as transferências e para outras movimentações, assim como programas regulares de trainee em grandes empresas, por exemplo. No que tange às necessidades dos cargos, podemos citar a formação de pessoas para determinados espaços na estrutura organizacional (existentes ou em processo de criação), implantação de novas tecnologias produtivas e gerenciais, mudanças tecnológicas nas normas ou nos procedimentos, novas exigências legais (situações que possam alterar o conteúdo e as competências dos cargos), entre outros aspectos. Já as necessidades dos indivíduos podem ser vistas como atividades para suprir lacunas entre o desempenho real e o desejado; preparação para assumir outras posições; licenças remuneradas para atividades de desenvolvimento; ou programas de outplacement (Maximiano, 2014) e assim por diante.

Depois de identificar as necessidades organizacionais, do cargo ou individuais, é chegada a hora da gestão de pessoas planejar as atividades de T&D. Existe um planejamento mais amplo de todos os programas da organização, no qual ocorre a definição de quais programas serão realizados, em que momento, qual o custo e se contará com parceiros externos (ou internos). Neste planejamento global elabora-se o calendário e o orçamento estimado de T&D com o horizonte geralmente estipulado pelo período de um ano – que costuma ser o tempo adequado para retroalimentação do ciclo. Depois de planejar globalmente, é necessário planejar de maneira individual cada um dos programas de T&D, que podem possuir os mais diversos formatos: cursos presenciais, on-line, congressos, workshops, atividades práticas orientadas, dependendo do objetivo de aprendizagem de cada programa.

Após planejar, ocorre a (3) execução dos programas de T&D, que envolve a aquisição, mobilização e ativação de recursos como instalações, materiais didáticos, facilitadores, pessoal de apoio e equipamentos (estrutura técnica). A execução pode variar muito, a depender da quantidade de pessoas, do formato escolhido (on-line ou presencial), do tamanho do orçamento, entre outros fatores, e, para não haver maiores contratempos, tudo deve estar previsto no planejamento dos programas de T&D e contar com uma coordenação de qualidade.

Como parte final do ciclo, chegou o momento da (4) avaliação e revisão das atividades e dos papéis desempenhados pelos membros que executaram o programa. Ou seja, além de avaliar se o programa cumpriu seu papel no treinamento dos colaboradores e se atingiu seu objetivo, cumpre também avaliar se o time que planejou e executou o programa o realizou da melhor forma. A avaliação e revisão dos programas deve ocorrer continuamente, pois retroalimentam o ciclo de gestão, que deve se repetir indefinidamente.

Maximiano (2014) sugere a figura a seguir para a visualização gráfica deste ciclo do processo de T&D:

Siga em Frente...

O modelo Kirkpatrick de avaliação de treinamento

Para avaliar a eficácia do treinamento, o modelo clássico e mais amplamente utilizado pelas organizações é o Kirkpatrick (1994). Este modelo de avaliação foi criado pelo professor Donald Kirkpatrick para medir o impacto em programas tradicionais de treinamento. Seu método utiliza quatro níveis de avaliação: reação, aprendizado, comportamento e resultados.

• Reação: o quão favoravelmente os participantes reagiram à instrução; o quanto eles gostaram de um programa em particular. Este nível de avaliação é comumente utilizado em seminários ou cursos em que o desempenho dos organizadores no final do evento é avaliado por meio de pesquisas. As perguntas são a respeito das habilidades do facilitador para realizar o processo, a utilidade do curso, o estado das instalações onde foi realizado, entre outros questionamentos.
• Aprendizado: o quão bem os participantes aprenderam os conhecimentos, as habilidades ou as atitudes durante a instrução; inclui os indicadores quantificáveis do aprendizado utilizados durante o curso ou treinamento. Para realizar a medição da aprendizagem, é preciso medir o conhecimento antes e depois do treinamento, que pode ser por meio de um teste escrito, e comparar um grupo que não recebeu o treinamento com um que recebeu, o chamado grupo de controle.
• Comportamento: em que grau os novos conhecimentos e as novas habilidades adquiridos no treinamento são aplicados no trabalho ou resultam em melhora do seu desempenho. Esta avaliação pode ser realizada por meio de entrevista, para identificar se o participante está colocando em prática o conhecimento que adquiriu no treinamento.
• Resultados: consiste em avaliar as vantagens que os participantes obtiveram durante o treinamento, ou seja, até que ponto a instrução atinge o impacto pretendido no resultado do trabalho; qual o impacto do treinamento sobre os objetivos e as metas organizacionais (Kirkpatrick, 1994).

O modelo de avaliação Kirkpatrick utiliza alguns parâmetros de desempenho, como:

• Avaliar antes e depois do treinamento.
• Oferecer um determinado intervalo para refletir a mudança de atitude.
• Entrevistar a pessoa treinada, seu gestor, colaboradores e outros especialistas em observar seu contexto.
• Conseguir a totalidade das respostas.
• Repetir e avaliar quando necessário.
• Utilizar uma equipe de controle para avaliação.
• Considerar se a avaliação é lucrativa em comparação com os benefícios.

Os dois primeiros níveis do modelo são os mais amplamente utilizados pelas organizações, muitas vezes, focando-se apenas no nível da reação (Éboli, 2015), isso porque são mais fáceis de avaliar. No Brasil, enquanto 73% das empresas que possuem programas de educação corporativa avaliam sempre seus treinamentos em relação ao primeiro nível, 18% sempre avaliam o segundo e apenas 6% e 4% sempre avaliam os níveis 3 e 4, respectivamente (Éboli, 2015). Os dois últimos níveis são mais difíceis de avaliar, muitas vezes pela ausência de suporte da gestão, tempo, alto custo e falta de conhecimento e de expertise dos profissionais de treinamento sobre como avaliá-los.

Mesmo com o processo de T&D estruturado, é importante não esquecer que as pessoas entregam o que a organização necessita de formas diferentes, porque são diferentes na maneira de articular seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes, no contexto organizacional. Assim, cada pessoa vai entregar a competência exigida pela organização de um jeito bem particular. Logo, não há uma forma padrão para o desenvolvimento de determinada competência e deve-se respeitar a individualidade de cada pessoa. Pensar em T&D significa dialogar com o colaborador e entender quais são as ações que podem ajudá-lo a entregar a competência requerida. Desta forma, é possível ajudar os colaboradores a se desenvolverem a partir deles mesmos e valorizar as pessoas como elas são, preservando a sua identidade e criando um comprometimento deles com seu próprio desenvolvimento (Dutra; Dutra; Dutra, 2017).

Vamos Exercitar?

Você já refletiu sobre qual a importância de treinar os funcionários?

O treinamento e capacitação de funcionários permite aperfeiçoar habilidades técnicas dos colaboradores da sua empresa, trazendo novas metodologias a serem implementadas nas rotinas diárias e na forma de resolver problemas.

Vamos retomar a situação apresentada no início da aula, da empresa na qual você trabalha que constatou uma diminuição de 54% na sua receita. Se você tinha alguma dúvida, certamente não tem mais: definitivamente, esse cenário está diretamente relacionado à ausência de treinamento. Quando uma empresa decide investir na capacitação do seu time, os resultados são evidentes e podem ser mensurados por meio de avaliações e monitoramento constantes. Benefícios como aumento das vendas, sentimento de segurança e comprometimento, equipe mais motivada, aumento de engajamento, satisfação do cliente são alguns deles.

Com a concorrência acirrada estabelecida, há uma corrida contra o tempo para as empresas introduzirem metodologias de capacitação mais eficazes, interativas e didáticas, que ofereçam uma visão ampla de todos os processos organizacionais. Dominar informações, transmitir credibilidade e segurança são fatores essenciais nos mais diversos segmentos.

Outras vantagens decorrentes de programas de treinamento: melhora a produtividade; redução da taxa de turnover; maior qualidade nos resultados; contribuição para aprimorar os fluxos de trabalho; transformação (e melhoria) no clima organizacional; incentivo ao trabalho em equipe; aumento do engajamento dos colaboradores. As estratégias de treinamento e desenvolvimento de talentos ainda ajudam a fomentar uma cultura de inovação nas empresas – isso acontece porque, quando os colaboradores entram em contato com novas tecnologias e têm acesso a áreas e conhecimentos diferentes, passam naturalmente a buscar novas formas de solucionar problemas. Os processos de treinamento e desenvolvimento também oferecem às pessoas a oportunidade de demonstrar outras habilidades, como a liderança, estimulando, portanto, o surgimento de novos líderes.

Por fim, também tão importante quanto os aspectos aqui mencionados, é que você observará que até os clientes se sentirão mais satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos por profissionais que são constantemente treinados, pois esse é um dos reflexos de um trabalho feito com dedicação e qualidade. Uma vez que há maior comprometimento dos colaboradores e qualidade nas atividades realizadas, será possível sentir isso nas entregas realizadas aos clientes – em outras palavras, a credibilidade da marca também receberá impacto positivo. Podemos afirmar, em resumo, que investir em treinamento – entre tantas vantagens apresentadas – é definitivamente um investimento e jamais uma despesa organizacional.

Saiba Mais

Ficou curioso para entender melhor o conceito de complexidade cunhado por Dutra, Dutra e Dutra (2017)? Acesse Minha Biblioteca e descubra mais como é possível se desenvolver por meio do aumento de complexidade. Recomendamos especialmente a leitura atenta dos capítulos 8 e 9, que abordam o Treinamento e Capacitação de Pessoas; e a Conciliação de Expectativas de Desenvolvimento entre Pessoas e Organização, respectivamente. 

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.

Caso queira se aprofundar no planejamento dos programas de T&D, acesse Maximiano (2014, p. 308), disponível em Minha Biblioteca:

MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. Rio de Janeiro: LTC, 2014. 

Para saber mais sobre o modelo Kirkpatrick, acesse:

MICROPOWER. MODELO Kirkpatrick: o que é e como usar para fazer avaliação?. 2022.

BERNARDINO, D. Modelo de avaliação Kirkpatrick: conheça as principais características. QuestionPro, [s. d.].

Referências Bibliográficas

BERNARDINO, D. Modelo de avaliação Kirkpatrick: conheça as principais características. QuestionPro, [s. d.]. Disponível em: https://www.questionpro.com/blog/pt-br/modelo-de-avaliacao-kirkpatrick/. Acesso em: 11 fev. 2024.

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.

ÉBOLI, M. (Coord). Pesquisa nacional práticas e resultados da educação corporativa. Relatório (2015).

KIRKPATRICK, D. L. Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berret-Koehler, 1994.

MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva, 2003.

MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. Rio de Janeiro: LTC, 2014.

MICROPOWER. MODELO Kirkpatrick: o que é e como usar para fazer avaliação? 2022. Disponível em: https://micropowerglobal.com/modelo-kirkpatrick/#:~:text=O%20modelo%20Kirkpatrick%20foi%20formulado,%2C%20aprendizagem%2C%20comportamento%20e%20resultados. Acesso em: 11 fev. 2024.

T&D - Desenvolvimento

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Ponto de Partida

Tornar-se uma organização atrativa e desejada não é algo simples, apesar de muito almejado. Por isso, cada vez mais as organizações estão apostando em programas de desenvolvimento, que podem auxiliar na atração e retenção de talentos.

Investir em programas de Desenvolvimento ainda é um tabu em muitas empresas – muitas já entendem a importância do treinamento, por perceberem resultados mais imediatos, ao passo que outras ainda apresentam certa resistência para implementar programas de Desenvolvimento de pessoas, que tem resultados perceptíveis mais a médio e longo prazos, por acreditarem que essa é uma atividade custosa e sem grandes retornos.

Também há uma percepção errônea de que aprender as rotinas que desempenha na empresa é de responsabilidade única do próprio funcionário, que deveria partir de iniciativa e interesses pessoais e que cada um seria capaz de aprender suas tarefas com outros colegas ou ainda que desenvolver habilidades pelo próprio esforço é o único caminho natural que todos os colaboradores deveriam apresentar.

A verdade é que se trata de uma via de mão dupla: de um lado as organizações promovendo programa de desenvolvimento e do outro os funcionários dispostos a se comprometer nos processos. A aprendizagem organizacional é um modo de gerir o conhecimento das atividades diárias de uma empresa, inserir boas práticas na cultura empresarial e até mesmo descobrir e desenvolver talentos que antes estavam escondidos nos colaboradores.

Treinamento e desenvolvimento de pessoas não é um custo, mas sim um investimento no capital humano da organização. A falta de investimento em treinamentos pode gerar estagnação em uma empresa e sua negligência pode eventualmente significar perda de produtividade, de talentos e, em casos mais graves, erros catastróficos que geram prejuízo.

Reter um colaborador qualificado é um grande desafio para a maioria das empresas. Outro desafio é engajar os colaboradores e, nesse sentido, algumas estratégias como treinamento, coach, mentoria, treinamento on-the-job e job rotation vêm sendo aplicadas com sucesso pelas organizações. O código de ética, que vincula o colaborador aos valores e crenças, são outra aposta das organizações para engajar e reter os colaboradores, pois, mais que ser apenas um documento, assegura que as regras e os princípios definam a conduta esperada dos colaboradores. É sobre isso (e muito mais) que vamos falar!

Mas vamos deixar uma reflexão que visa aproximar os conteúdos teóricos à prática. Imagine que você domina a habilidade lógica e o raciocínio necessário para obter resultados. Isso se aplica em diferentes áreas da vida, desde os esportes até a gestão, vida financeira e construção de uma família. Se você sabe como pensar da maneira certa, você é um vencedor. Caso contrário, você perde. Cada um de nós pode se tornar temporariamente um desses tipos de pessoa, dependendo das circunstâncias. Com qual tipo de pessoa você se identifica atualmente?

Permanecer consciente dos aspectos que influenciam nosso sucesso nos permite adotar uma mentalidade construtiva, de sucesso e de desenvolvimento. Certamente, em algum momento de sua vida, você pode ter enfrentado falta de autoconfiança, resistência à mudança, feedbacks não construtivos, falta de autodisciplina, falta de responsabilidade, procrastinação excessiva ou medo de fracassar. Quem nunca passou por isso?

O sucesso na vida não é simplesmente uma questão de sorte ou circunstância. Na maioria das vezes, está relacionado aos comportamentos que adotamos. Identificar comportamentos limitantes é fundamental para impulsionar o crescimento pessoal e profissional. Acredite que você é capaz de quebrar os padrões negativos que te limitam e potencializar seu crescimento. Mas quais são os comportamentos que influenciam o sucesso ou fracasso pessoal e profissional? 

Vamos Começar!

A importância do desenvolvimento

Você já sabe a diferença entre desenvolvimento e treinamento, e ficou explícito que o desenvolvimento é a capacidade da pessoa de agregar valor para a organização (Dutra; Dutra; Dutra, 2017). Ainda segundo os autores, o processo de desenvolvimento de cada pessoa pode ser acompanhado pelo nível de complexidade em que o colaborador se encontra, pois um maior nível de complexidade implica em agregar mais valor para a organização. Quanto maior a capacidade de uma pessoa de compreender as demandas do contexto em que ela vive, maior será sua capacidade para lidar com situações complexas. A esse fenômeno de compreender o contexto, Dutra, Dutra e Dutra (2017) denominam “nível de abstração” ou seja, quando uma pessoa é desafiada a enfrentar uma situação mais complexa, necessariamente precisará passar a compreender o contexto com maior profundidade, o inverso também acontece. Em outras palavras, se uma pessoa lida com um determinado nível de complexidade, o nível de abstração deve ser correspondente.

Os autores também apontam que é possível desenvolver o nível de abstração por meio da experiência e da formação. Ao investir em formação, portanto, o profissional acelera seu desenvolvimento por meio da experiência, ou seja, ela permite que o aprendizado seja potencializado ao colocá-lo em prática. Assim, a experiência e a formação estão intimamente ligadas ao desenvolvimento pessoal.

O desenvolvimento dos colaboradores não é crítico apenas para o crescimento da organização, mas ainda mais para a atração, para o engajamento e para a retenção dos talentos que a organização já possua, ou ainda deseja contratar. De acordo com Mitchell e Gamlem (2017), as organizações possuem algumas opções para prover o desenvolvimento para seus colaboradores, como: treinamento, coaching (processo de realizar perguntas poderosas que extraiam as respostas do próprio colaborador), mentoria (diferente do coaching, pode expor ideias e contar sobre situações do passado que possam auxiliar o mentorado), treinamento on-the-job (na prática do trabalho) e job rotation.

O job rotation é uma das maneiras que as organizações utilizam para desenvolver os colaboradores, por meio da prática de rotação em postos ou áreas de trabalho horizontalmente. Lacombe (2020, p. 131) afirma que: 

Novas funções sempre representam oportunidades de novos aprendizados, mas existem limitações a essa rotação, pois ela deve manter as pessoas em posições compatíveis com a sua formação básica. Em alguns casos, a rotação é feita com a intenção de preparar o pessoal para novas funções, de acordo com um planejamento de recursos humanos. Em outros, com o propósito de proporcionar novos conhecimentos sem objetivo predeterminado. 

Outra importante forma de reter e engajar os colaboradores é por meio da cultura, pois é fundamental que os colaboradores estejam alinhados com os valores e o propósito da organização. O código de ética, nesse sentido, é apresentado como um documento formal, com os valores básicos e as regras éticas da organização que os colaboradores devem seguir (Robbins; DeCenzo; Wolter, 2021) e, portanto, deve ser bastante específico para guiar os colaboradores. Mas ele é mais do que isso: também busca engajar e inspirar os colaboradores a serem melhores profissionais e pessoas, dedicarem-se ao trabalho, entregarem um resultado excepcional e gerarem confiança.

Job rotation 

Para Aguilar (1996), quando a empresa desenvolve o senso ético ela preserva as relações internas, incentivando naturalmente os colaboradores a agirem de maneira íntegra e serem empáticos na tomada de decisões. Ele ressalta ainda que “empresas conhecidas por conduta honrada provavelmente atrairão pessoas que adotam fortes valores morais” (Aguilar, 1996, p. 114). Possuir um código de ética e aplicá-lo na prática potencializa os princípios éticos da organização, desestimula os desvios morais e fortalece a cultura da empresa – uma organização ética tem maior probabilidade de atrair e reter colaboradores de bom caráter.

De acordo com Jordano, Uemura e Guedes (2020), job rotation são transferências horizontais ou laterais de colaboradores entre postos de trabalho. O job rotation não é o mesmo que a promoção, que se refere a uma mudança para um degrau acima na hierarquia organizacional, com mudança de status, responsabilidades e grau de comando, além do aumento de salário e/ou benefícios. Os autores identificaram os benefícios do job rotation para o desenvolvimento dos colaboradores e os mecanismos pelos quais a prática desenvolve as competências. Entre os benefícios, podemos listar:

• Aquisição de novos conhecimentos técnicos/práticos relevantes para a realização das tarefas.
• Ganhos em eficiência na realização das atividades.
• Aumento do senso crítico do colaborador; obtenção de uma visão global, ou uma visão mais completa do negócio.
• Aumento da capacidade de comunicação e relacionamento.

Além disso, os autores identificaram que o job rotation é um método de aprendizado mais eficaz do que treinamentos formais, por tratar do aprendizado na prática (Jordano; Uemura; Guedes, 2020).

O desenvolvimento do colaborador leva a um maior engajamento com a organização, e esse é um elemento de comprometimento emocional que o colaborador possui com a organização e seus objetivos. Altos níveis de engajamento têm um impacto direto na produtividade da organização, na satisfação do cliente e no valor dos acionistas. Qualquer processo de desenvolvimento precisa ter o suporte do topo da organização; em outras palavras, os gestores possuem um papel fundamental para aumentar o engajamento dos colaboradores, pois deles são esperados comportamentos amigáveis e acessíveis, comunicação clara, com detalhamento de expectativas, abertura a novas ideias, trabalho duro tanto quanto esperam dos seus colaboradores, ajuda para encontrar soluções conjuntamente, preocupação com cada colaborador, valorização do equilíbrio entre vida pessoal e profissional e avaliação de performance e de potencial de cada membro da equipe (Mitchell; Gamlem, 2017).

Os gestores são vistos como exemplos do modo de conduta para os colaboradores, e precisam agir de forma a deixar referências e inspirações. Algumas ações que podem ser realizadas com a finalidade de aumentar o engajamento são: focar na carreira o no crescimento do colaborador, promover treinamentos de liderança, reforçar a missão, a visão e os valores organizacionais continuamente (Mitchell; Gamlem, 2017).

Siga em Frente...

Processo contínuo

Segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), as pessoas se desenvolvem mobilizando seus pontos, ou seja, desenvolvendo o que elas já têm facilidade em realizar. Ao investir nos pontos fortes, os resultados de desenvolvimento são melhores do que quando se resolve investir nos pontos fracos, que são regiões de desconforto profissional. Quando se investe no ponto fraco, além de os resultados serem medíocres, a pessoa opera com grande sacrifício. Desta forma, o autoconhecimento é fundamental para que o profissional saiba onde opera com facilidade e quais são os seus pontos fortes; assim, ele mesmo consegue proporcionar desenvolvimento nestes pontos e auxiliar a organização a desenvolvê-lo. Os pontos fracos devem ser, portanto, objeto de atenção quando eles atrapalham os pontos fortes, mas não devem ser a prioridade de desenvolvimento. É crítico que os colaboradores tenham consciência de que eles próprios são responsáveis pelo seu desenvolvimento, embora as organizações contem com recursos que podem ajudá-los, promovendo oportunidades para aprender e crescer. Os colaboradores devem estar em busca constante de desenvolver suas competências.

À medida em que seu desenvolvimento é sustentado e explicado por seu nível de abstração, a pessoa não retrocede no seu nível de compreensão do contexto e nem em sua capacidade de lidar com determinado nível de complexidade. Ou seja, o desenvolvimento da pessoa passa a se constituir em um patrimônio que levará para onde for (Dutra; Dutra; Dutra, 2017). Para aumentar o grau de abstração e se desenvolver é, portanto, necessário sair da zona de conforto e se colocar à prova, em situações de desafio. Uma pessoa que seja continuamente desafiada no limite de sua capacidade terá um desenvolvimento contínuo e consistente. Lembra-se dos talentos ou high potentials? Eles sentem constantemente essa necessidade de se desenvolver e, por isso, sentem-se atraídos em ambientes com desafios constantes (pois sabem que estes desafios são exatamente o que os desenvolve).

Se, por um lado, desenvolver o colaborador é entregar mais valor para a organização, por outro, o colaborador também está se tornando melhor profissional e pessoa (enquanto cidadão, membro de família), pois, ao compreender o contexto, compreende também sua relação nas várias dimensões da vida. Além desses dois aspectos que já são extremamente importantes, o desenvolvimento ainda é capaz de aumentar o engajamento e a retenção, diminuindo o turnover organizacional.

O custo de perder um bom colaborador é alto, mais do que apenas financeiro. Pense no impacto que perder um colaborador valioso tem sobre os membros de uma equipe; a produtividade irá sofrer até ajustar um novo membro, além dos custos de contratar uma nova pessoa e treiná-la para a posição. Assim, faz muito sentido pensar no desenvolvimento como uma forma de retenção estratégica e como processo contínuo. 

Vamos Exercitar?

O mercado de trabalho e o de recursos humanos mudam constantemente, mas existem dicas que podem viabilizar estratégias para acompanhar esse ritmo frenético, por exemplo, contratar a partir do recrutamento interno, pois as competências dos candidatos já são conhecidas. Caso o recrutamento interno não seja possível, é importante pensar em estratégias para atrair candidatos potencialmente qualificados e dentro do perfil desejado, para posteriormente mantê-los na organização, necessitando então de uma política clara de remuneração e até de carreira como ferramentas, garantindo o desenvolvimento a médio e longo prazos.

Existem poucas coisas na vida de uma pessoa que podem ser tomadas como certas. Uma é a morte, outra é a constante necessidade de mudança e adaptação. Hora mais, hora menos, todo ser humano muda (nem sempre para melhor, diga-se de passagem). O fato é que: incentivar mudanças dentro do âmbito organizacional e garantir que elas sejam positivas é um dos principais motivos de se investir em Treinamento e Desenvolvimento de pessoas.

Se a transformação é uma constante na vida de cada indivíduo, as organizações – que são formadas por esses indivíduos – também devem se preparar para constantes mudanças. Programas de treinamento e de desenvolvimento não podem ser encarados como sinônimo de despesas e custos, pelo contrário: investir no capital humano é um ato inteligente.

Muito bem, depois de superados os desafios iniciais e transcorrido determinado período de tempo, o colaborador deve ser avaliado em suas funções, e, se houver um gap, ou seja, uma defasagem entre o que é esperado e o que é entregue por ele, aplicam-se treinamentos, por exemplo, para o desenvolvimento das competências necessárias.

É possível contar com os próprios colaboradores da organização para treinar e desenvolver pares ou outras equipes, aproveitando os recursos internos. Essa ação garante vantagens econômicas e pode refletir na motivação dos funcionários – que passam a ver novas possibilidades em suas atividades cotidianas. Outra ação essencial é conduzir treinamentos de integração tanto com os funcionários ingressantes quanto com os veteranos, garantindo que informações significativas sejam compartilhadas igualmente entre todos.

Você deve ter notado que toda essa organização é complexa e exige uma estrutura com registro de dados que precisam ser sistematicamente conservados e recuperados sempre que se fizer necessário – daí a importância de um sistema de dados que possa gerar relatórios para análises e tomada de decisões estratégicas. Vale ressaltar que, ainda que não seja possível adotar um sistema de gestão (por diferentes motivos), as práticas de desenvolvimento de pessoas podem e devem ser articuladas com planejamento e empenho dos envolvidos – fazendo o arroz com feijão bem-feito, já conseguimos grandes vantagens em termos de evolução e desenvolvimento. 

Retomando a reflexão apresentada no início da aula, você compreende que existem alguns comportamentos que interferem diretamente no nosso sucesso ou fracasso.  Acreditar em si mesmo é crucial para enfrentar desafios e alcançar objetivos, é o primeiro passo quando se busca desenvolvimento. Compreender que a mudança é inevitável e adaptar-se a ela é essencial para o crescimento pessoal e profissional, em outras palavras, se nos agarrarmos a padrões obsoletos, não conseguiremos progredir.

Precisamos encarar os feedbacks como presentes e não como críticas, pois os feedbacks construtivos podem ser valiosos para o nosso crescimento, ignorá-los pode nos impedir de identificar áreas de melhoria e limitar nosso potencial de crescimento. Por outro lado, desenvolver a capacidade de manter o foco e resistir às tentações é fundamental para alcançar metas de longo prazo. A autodisciplina exige prática e comprometimento, mas pode ser um diferencial na busca pelo sucesso.

Além disso, é importante lidar com a procrastinação e o medo do fracasso. Reconhecer a procrastinação como um problema é o primeiro passo para gerenciar melhor o tempo e aumentar a produtividade. Já o medo de falhar pode paralisar nossas ações e nos impedir de arriscar e crescer. Parece exagero, mas esse medo realmente faz com que muitas pessoas permaneçam estagnadas em suas carreiras.

Saiba Mais

Ficou interessado em saber como se desafiar? Ou quem sabe parar para refletir por que você não curte tanto um desafio? Uma leitura muito interessante que trata desses temas é sobre mindset. Fica a sugestão o livro de Carol Dweck, que explica sobre os dois diferentes tipos de mindset: fixo e de crescimento. Pessoas com o mindset de crescimento aceitam os desafios e sabem que a nossa quantidade de inteligência não é limitada. Caso não tenha acesso ao livro, segue um resumo, acessível no site Aprimore Sua Mente.

CAROL Dweck: um resumo sobre o mindset e o poder de acreditar que você pode melhorar. Aprimore Sua Mente, 2019.

 Sobre o processo de desenvolvimento e integração, recomendamos a leitura do artigo Como unificar antigos e novos funcionários. As empresas mudaram drasticamente em decorrência da pandemia da COVID-19. O trabalho híbrido ganhou força e novos modelos de contratação também. Essa movimentação propõe um novo desafio para líderes e profissionais do RH: como integrar funcionários antigos e novos em um momento de fragmentação da organização? Algumas dicas apresentadas no site da Appus podem ajudar nesse momento de juntar as peças e promover a união da equipe.

APPUSHR. Como unificar antigos e novos funcionários. [s. d.].

Referências Bibliográficas

AGUILAR, F. J. A ética nas empresas. Tradução Ruy Jung Mann. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 1996.

CAROL Dweck: um resumo sobre o mindset e o poder de acreditar que você pode melhorar. Aprimore Sua Mente, 2019. Disponível em: https://www.aprimoresuamente.com/carol-dweck-mindset/. Acesso em: 11 fev. 2024.

APPUSHR. Como unificar antigos e novos funcionários. [s. d.]. Disponível em: https://www.appus.com/blog/gestao-de-pessoas/como-unificar-antigos-e-novos-funcionarios/. Acesso em: 11 fev. 2024.

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.

JORDANO, P. I. S.; UEMURA, M. R. B.; GUEDES, L. V. O job rotation como mecanismo para desenvolver competências. R. Adm. FACES Journal, Belo Horizonte v. 19, n. 4, p. 55-73, out./dez. 2020. ISSN 1984-6975 (online).

LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos. 3. ed. Editora Saraiva, 2020. Disponível em: Minha Biblioteca: Recursos humanos. Acesso em: 27 set. 2022.

MITCHELL, B.; GAMLEM, C. The Big Book of HR. Wayne: The Career Press, 2017.

ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2021.

Educação corporativa

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Ponto de Partida

Quando uma empresa decide tratar efetivamente do aprendizado de seus funcionários, alinhando os interesses deles (indivíduos) com os dela (organização), estará tomando uma decisão que terá grandes possibilidades de elevar a sua competitividade e a sua lucratividade. Algumas grandes empresas já perceberam isso e passaram a investir na educação empresarial, constituindo universidades corporativas.

A empresa NBP Investimentos precisará dos seus serviços nesse sentido, o desafio a ser resolvido é a proposição de uma estratégia de educação corporativa. Os executivos perceberam que os dois treinamentos propostos foram efetivos e deram resultados, então ficaram animados para desenvolverem mais treinamentos, mas eles estão planejando treinamentos reativos e sem conexão entre eles, voltados mais para suprir as necessidades individuais dos seus funcionários, sem a preocupação de ensinar as competências fundamentais para o funcionamento efetivo da empresa. Você sabe o que fazer para ajudar a NBP Investimentos nesse processo?

Se você busca formas efetivas de disseminar a cultura organizacional, almeja realizar diferentes tipos de treinamentos e capacitações para empresas, tem intenção de promover a inovação na organização e quer otimizar os processos e a produtividade do time, a implantação da educação corporativa é uma ótima estratégia a ser considerada.

Educação Corporativa definitivamente não é um nome bonitinho para a área de Treinamento e Desenvolvimento de uma organização, é preciso ter atenção ao que não se deve fazer ao iniciar um projeto de implantação. Veja algumas práticas que podem atrapalhar o sucesso do projeto:

• Se contentar com tecnologias defasadas.
• Investir em iniciativas de educação, sem intenção de continuidade.
• Criar projeto de educação corporativa sem estratégias de monitoramento e mensuração.
• Desenvolver conteúdos que não conversam com o público-alvo.

A educação corporativa é uma prática que agrega a gestão por competências com a gestão do conhecimento. Esta integração é voltada para estratégias de longo prazo que vão muito além de um simples treinamento corporativo de rotina. As universidades corporativas são derivadas dos conceitos de educação corporativa, consideradas o braço educacional das organizações que planejam e executam o desenvolvimento dos colaboradores, com foco nas competências individuais necessárias para assegurar as competências essenciais do negócio. Entre as principais tendências da educação corporativa é possível identificar: microlearning, gamification, mobile learning, big data, trilhas de aprendizagem, aprendizagem social, treinamento personalizado e inteligência artificial.

Quando uma empresa decide tratar efetivamente do aprendizado de seus funcionários, alinhando os interesses deles (indivíduos) com os dela (organização), estará tomando uma decisão que terá grandes possibilidades de elevar a sua competitividade e a sua lucratividade. Algumas grandes empresas já perceberam isso e passaram a investir na educação empresarial, constituindo universidades corporativas.

Para auxiliar sua aprendizagem, apresentamos uma situação hipotética que visa aproximar os conteúdos teóricos à prática. Vamos lá? Você foi contratado por uma empresa de investimentos para propor uma estratégia de educação corporativa. Os executivos perceberam que dois treinamentos propostos foram efetivos e deram resultados, então ficaram animados para desenvolverem mais treinamentos, mas eles estão planejando treinamentos reativos e sem conexão entre eles, voltados mais para suprir as necessidades individuais dos seus funcionários, sem a preocupação de ensinar as competências fundamentais para o funcionamento efetivo da empresa. Você sabe o que fazer para ajudar a empresa de investimentos nesse processo?

Com a educação corporativa a organização pode melhorar o desempenho dos seus colaboradores, aumentar a produtividade e alavancar o crescimento do negócio. Para atender às necessidades da rotina é necessária uma estratégia de aprendizagem eficiente e prática, e é sobre isso que nós vamos falar agora.

Vamos Começar!

Educação corporativa 

Pesquisas comprovam a relação entre as melhores práticas de gestão de pessoas adotadas pelas organizações para atrair, manter e desenvolver os profissionais mais talentosos com os melhores resultados no desempenho das equipes e, consequentemente, alcançar mais lucro. O treinamento, desenvolvimento e educação ganharam força em relação às outras práticas de RH, pois é absolutamente necessário que as organizações desenvolvam seus talentos e suas competências para serem mais competitivas e obtenham mais resultados nos negócios. Por estes motivos, cada vez mais empresas criam um sistema diferenciado de desenvolvimento de pessoas dentro do conceito de educação corporativa (Éboli, 2002). Na Figura 1, é possível identificar de maneira visual como a educação corporativa conecta a organização em sua cultura, suas competências e em seus resultados, gerando maior competitividade.

Segundo Éboli (2008), a educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma Gestão de Pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias do negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente, vinculado aos propósitos, valores e objetivos organizacionais. A educação corporativa possui como principal objetivo a promoção, disseminação e manutenção do processo de aprendizagem dos colaboradores e da organização, para promover o desenvolvimento dos colaboradores e o crescimento da organização. É importante ressaltar que a educação corporativa é mais do que simplesmente ações de treinamento, pois são ações que estimulam o desenvolvimento dos colaboradores aliadas às estratégias e aos objetivos organizacionais, que acabam por incentivar processos de inovação e melhoria contínua.

As organizações interessadas em projetos de educação corporativa são aquelas que realizam esforços mais intensos para mapear suas competências críticas e investem em gestão do conhecimento. Com a gestão do conhecimento é possível construir as competências essenciais – aquelas que irão diferenciar a organização estrategicamente. De acordo com Éboli (2002), três questões devem ser respondidas pelas organizações:

1. Por que implementar um sistema de educação corporativa?
2. O que fazer para implementar um sistema de educação corporativa?
3. Como fazer?

Na Figura 2 as ideias por trás destas perguntas sobre as relações entre competências, gestão do conhecimento, aprendizagem e sistema de educação corporativa ficam mais evidentes.

Siga em Frente...

Universidades corporativas

As universidades corporativas são derivadas dos conceitos de educação corporativa, consideradas o braço educacional das organizações que planejam e executam o desenvolvimento dos colaboradores, com foco nas competências individuais necessárias para assegurar as competências essenciais do negócio – core competencies. Para Araújo e Garcia (2014), universidade corporativa tem inspiração no modelo tradicional de universidade acadêmica, mas encontra-se abrigada por um ambiente empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de pessoas da organização, bem como seus stakeholders (clientes, acionistas, consumidores, fornecedores, franqueados, terceirizados e até́ mesmo a comunidade.

No mesmo tocante, Ribeiro (2018, p. 33) declara que:

Universidade corporativa, ou universidade empresarial, é uma instituição empresarial, dedicada ao ensino e à capacitação profissional de nível técnico e superior e que pode incluir a realização de projetos de pesquisa e desenvolvimento relevantes à empresa mantenedora.

A universidade corporativa está intimamente relacionada com a gestão do conhecimento, uma vez que ela procura atender à necessidade do desenvolvimento contínuo. A gestão do conhecimento é a capacidade de a empresa converter o conhecimento adquirido em qualidade, produtividade e inovação, gerando um diferencial competitivo sustentável. Assim, inclui identificar e mapear os ativos intelectuais ligados à organização; gerar novos conhecimentos (para aumentar a vantagem competitiva); tornar acessíveis grandes quantidades de informações organizacionais e compartilhar melhores práticas e tecnologia (que torna a gestão do conhecimento possível).

Segundo Ribeiro (2018), o objetivo da universidade corporativa é oferecer programas e cursos para os colaboradores da corporação, clientes, fornecedores e certos públicos de interesse. A ideia é customizar cursos e programas exatamente de acordo com as políticas e estratégias da organização. O diferencial de uma universidade corporativa está na compreensão de assuntos pertinentes a segmentos específicos, setor ou segmento na empresa. A ação da universidade corporativa é bem específica e alinhada com os negócios da empresa que a cria e mantém e é mais comumente encontrada em grandes empresas – não necessita de registro, nem reconhecimento, e é muito menos burocrática que a escola tradicional. Contudo, não deve haver conflito entre as formas de ensino corporativo e acadêmico, que devem ser vistas como mutuamente importantes para o colaborador.

O reconhecimento da qualidade da universidade corporativa é assegurado pelo respeito que ela alcança no mercado (Ribeiro, 2018). Segundo a professora Marisa Éboli, as universidades corporativas foram concebidas com alguns objetivos:

1. Difundir a ideia de que o capital intelectual é um fator de diferenciação das empresas.
2. Despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado constante.
3. Incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento.
4. Motivar e reter os melhores talentos criando um clima organizacional saudável.

Araújo e Garcia justificam a presença da universidade corporativa nas organizações por meio da afirmação seguinte:

O desenvolvimento das pessoas precisa estar fortemente alinhado aos propósitos da empresa. Neste sentido, universidades corporativas têm caráter doutrinário, a despeito de o discurso organizacional mencionar a capacidade de pensar diferente, de inovar, de romper paradigmas, como a principal competência hoje exigida e, portanto, privilegiada na universidade corporativa. (Vergara; Davel apud Araújo; Garcia, 2014, p. 85)

O compartilhamento de conhecimento nas organizações e a aprendizagem são utilizados como ferramenta de motivação, engajamento, treinamento e, obviamente, elevação do nível de conhecimento das equipes. Nesse sentido, muitas empresas vêm apostando na estruturação de uma universidade corporativa que, muito além de treinamentos avulsos, oferece, por meio de um ambiente físico ou virtual, ferramentas e tecnologias capazes de apresentar uma formação completa para os colaboradores, capacitando-os em diferentes aspectos, desde habilidades técnicas, emocionais e até comportamentais, visando a alta performance de suas equipes.

Estamos envolvidos num ambiente de negócios complexo e desafiador, os talentos são para as organizações o grande fator de diferenciação e de vantagem competitiva e, por isso, o protagonismo no desenvolvimento constante dos indivíduos tem sido uma busca incessante. E você, já se perguntou sobre os benefícios de ter uma universidade corporativa em sua organização?

Tendências

Em linhas gerais, a educação corporativa é uma prática que agrega a gestão por competências com a gestão do conhecimento. Esta integração é voltada para estratégias de longo prazo que vão muito além de um simples treinamento corporativo de rotina. Das principais tendências da educação corporativa, é possível identificar algumas práticas. O microlearning é uma das principais tendências na educação corporativa, envolvendo o uso de conteúdos de curta duração e buscando reduzir a quantidade de informações disseminadas, uma vez que o foco humano e a sua capacidade de concentração são limitados. Uma estratégia é transmitir pequenos trechos (que podem ser por vídeos ou textos) intercalados com questionários que ajudam no envolvimento do estudante e na retenção de informações, pois permite que os colaboradores tenham acesso ao conteúdo aos poucos e tenham tempo para refletir e assimilá-lo.

O gamification é outra forte tendência na gestão de pessoas e do conhecimento, pois é uma técnica capaz de tornar a aprendizagem mais atrativa e divertida. O gamification pode estar presente nas atividades do dia a dia com pontuações, desafios e missões a serem cumpridas ou estar presente nos esforços de e-Learning, por meio de um jogo, por exemplo. Com o gamification os colaboradores percebem sua evolução no desbloqueio de conquistas e recebimento de um crachá ou botton na conclusão bem-sucedida. É possível ainda incorporar certa concorrência ao segmento, com uma tabela de classificação pública (aqui é preciso cuidado para que a competição não extrapole a cooperação).

Mobile learning, como o nome já diz, é o aprendizado por meio da utilização de smartphones e tablets. Permite que o colaborador acesse em qualquer lugar e pode se tornar mais atrativo, apresentando o conteúdo por meio de aplicativos, além de estar sempre com o material dos treinamentos consigo. A big data envolve a geração de índices e indicadores de resultados obtidos no ambiente de trabalho para auxiliar na análise do que a organização necessita e, por conseguinte, direcionar os cursos de maneira mais específica. Após analisar as lacunas entre as competências reais dos colaboradores e as desejadas pela organização, são criadas as trilhas de aprendizagem, para que o colaborador desenvolva novas habilidades e aplique as já existentes no seu dia a dia. A aprendizagem social é uma novidade na educação corporativa, pois é possível aprender com blogs, fóruns de discussão, vídeos e outras mídias sociais, aumentando o engajamento e desempenhando um papel fundamental na qualificação dos colaboradores.

Os treinamentos personalizados são aqueles que não ocorrem de forma indiscriminada, mas de maneira direcionada para os colaboradores, de acordo com suas necessidades específicas de desenvolvimento. Podem ocorrer presencialmente ou por meio do EAD (educação a distância), sempre com o foco no ritmo de aprendizado e nas competências a serem desenvolvidas por cada colaborador. Por fim, a utilização da Inteligência Artificial (IA) vem sendo cada vez mais difundida nas organizações, pois permite o oferecimento de conteúdos que atendam aos interesses dos colaboradores com base em seu histórico de pesquisas. A IA possibilita a criação de materiais interativos, respeita o ritmo de aprendizagem individual e aumenta o engajamento dos participantes ao fornecer indicações de materiais ligados ao interesse de cada pessoa.

A universidade corporativa busca atender o desenvolvimento contínuo e não é uma substituta da educação formal, mas, eventualmente, pode agir em complemento à educação formal, suprindo certas lacunas do processo educativo. A universidade corporativa não deve ser vista como mais um departamento da organização, mas deve estar integrada à Gestão de Pessoas ou à pesquisa e desenvolvimento e permear toda a organização, como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade em geral.

Vamos Exercitar?

Alguns setores da economia americana perceberam que o sistema de ensino formal, adotado pelo modelo de universidade tradicional, não estava sendo capaz de proporcionar a formação exigida pelo mundo do trabalho. Os executivos constataram que ele não formava o tipo adequado de profissional para trabalhar nas corporações por eles comandadas, seja em termos de conhecimentos, de habilidades ou de atitudes (CHA). Diante deste contexto surge o conceito da educação corporativa, para ir além do treinamento e desenvolvimento, com a clara proposta de atender às demandas empresariais de ensino para um público-alvo amplo, composto pelo seus stakeholders (denominação das partes interessadas e envolvidas em um negócio (clientes, funcionários, fornecedores, prestadores de serviço), as quais, justamente por estarem envolvidas, devem ter as suas expectativas e necessidades identificadas e supridas.

Você consegue compreender por que que uma organização deve se preocupar também com o aprendizado de seus fornecedores e de seus clientes? Quais seriam as consequências de não se levar esse fato em consideração, quando falamos em educação corporativa? Imagine que uma empresa fabricante de chuveiros elétricos não se preocupe muito em ensinar aos atendentes dos pontos de venda como o seu produto funciona e quais são as suas principais características. Quando um cliente tem alguma dúvida sobre um dado produto, certamente, ele tentará saná-la com o atendente, que, se não conhecer o produto, não responderá à dúvida e elevará consideravelmente as chances de o cliente não efetivar a compra. Em relação aos fornecedores, é possível criar programas que ensinem a composição e o funcionamento de um produto para que eles possam submeter propostas de matérias-primas ou componentes que possam torná-lo mais competitivo, seja por meio de redução do custo, seja por melhorias na qualidade, durabilidade ou ainda usabilidade.

A verdade é que investir em educação corporativa traz vantagens para a empresa e também para os funcionários, portanto, superar os desafios para implantar um bom programa na empresa sempre valerá os esforços necessários. Listamos alguns dos motivos que tornam a educação corporativa uma prática essencial em organizações bem-sucedidas, que inclusive contrapõem aqueles indicados em nosso Ponto de Partida:

• Geram mais motivação e engajamento.
• Ajudam a desenvolver equipes de alta performance.
• Tornam os funcionários mais comprometidos e consequentemente mais produtivos;
• Aumentam o interesse na empresa, reduzindo as taxas de turnover e consequentemente aumentando a retenção.

E aí? Está na hora de começar a implantação da educação corporativa na sua empresa?

A educação corporativa, de maneira ampla é, de fato, uma estratégia organizacional voltada para o desenvolvimento de pessoas, sendo usualmente pautada no modelo de gestão por competências.

Agora, vamos retomar a situação apresentada no início da aula, onde você foi contratado por empresa de investimentos para propor uma estratégia de educação corporativa, a qual está muito animada com a possibilidade de treinar e desenvolver a sua mão de obra. Mas, inicialmente você deverá persuadir os executivos a desistirem da ideia de se basearem nas premissas do T&D como estratégia de ensinar os colaboradores, argumentando que essa é uma estratégia reativa, centrada apenas no desenvolvimento de conhecimentos e habilidades do trabalhador, com pouca ou nenhuma relação ou alinhamento com a estratégia organizacional.

Quando você tiver certeza de que eles entenderam esse ponto, você deve apresentar o conceito de Educação Corporativa, dando ênfase à aquisição das competências que são estritamente necessárias para o sucesso da empresa. Leve também ao conhecimento deles o conceito das trilhas de aprendizagem, apresentando os benefícios que elas podem trazer para os colaboradores e, principalmente, para o negócio, pois oferecer variadas opções de aprendizado aos funcionários possibilita que eles possam também considerar as suas expectativas individuais de crescimento na carreira de acordo com as suas aspirações profissionais, sem forçar o trabalhador a participar de programas de treinamento que envolvam o aprendizado de competências que ele já demonstrou apropriação e domínio, focando o aprendizado naquelas competências que ele ainda não se apropriou ou se apropriou parcialmente, apresentando algum tipo de deficiência ao aplicá-la em seu dia a dia profissional.

Ressalte que a grande vantagem advinda da adoção das trilhas de aprendizagem é contar com profissionais qualificados, alinhados com a cultura organizacional e motivados pela expectativa de desenvolvimento, aprimoramento e reconhecimento proporcionada pelo enriquecimento do seu aprendizado. Depois de convencê-los a adotar a Educação Corporativa,

proponha uma estratégia de implantação baseada em um diagnóstico para levantar as competências necessárias para o sucesso do negócio, e só então passe para a etapa de desenvolvimento dos programas de ensino que comporão as trilhas de aprendizado. Lembre-se de que é possível optar por soluções híbridas, com treinamentos presencias e a distância.

Também é muito importante que você diga aos executivos que o sucesso da adoção de uma estratégia de Educação Corporativa pode ser mensurado por meio do monitoramento dos resultados da empresa, como os níveis de faturamento, lucratividade e satisfação dos clientes.

Saiba Mais

Se você deseja se aprofundar mais na gestão do conhecimento, sugerimos a leitura da obra na íntegra de Nonaka e Takeushi (2008), disponível em Minha Biblioteca:

NONAKA, I.; TAKEUSHI, H. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

E para mergulhar na temática de educação corporativa, não deixe de ler as seguintes obras:

MONTIEL, J. M. et al. Temas em educação corporativa: implicações e atuações para demandas contemporâneas. 2. ed. São Paulo: Vetor, 2020. 

- Dê atenção especial ao Capítulo 4, que fala sobre Educação Corporativa.

MUNHOZ, A. S. Educação corporativa: desafio para o século XXI. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2015. E-book. Disponível em: Acesso em 20. Mar. 2024.

- Dê atenção especial ao Capítulo 3, que aborda a questão da Estratégia em Educação Corporativa.

OLIVEIRA, F. B. de (org.). Educação corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. 1. ed. São Paulo: Pearson, 2004. 

- Dê atenção especial ao Capítulo 1, que apresenta de forma clara e objetiva em Educação Corporativa na era da Tecnologia da Informação e Comunicação.

 

Referências Bibliográficas

ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. Edição Compacta, 2. ed. Grupo GEN, 2014.

EBOLI, M. P. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: FISCHER, A. L; et al. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

EBOLI, M. P. Educação corporativa e desenvolvimento de competências. In: DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. (Org). Competências, conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Editora Atlas, 2008, v.1, p. 172-197.

EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: da prática à teoria. In: XXVI Encontro da ANPAD, Rio de Janeiro: ANPAD, 2004.

MONTIEL, J. M. et al. Temas em educação corporativa: implicações e atuações para demandas contemporâneas. 2. ed. São Paulo: Vetor, 2020. E-book.

MUNHOZ, A. S. Educação corporativa: desafio para o século XXI. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2015. E-book.

NONAKA, I.; TAKEUSHI, H. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

OLIVEIRA, F. B. de (org.). Educação corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. 1. ed. São Paulo: Pearson, 2004. E-book.

PANZA, A. C. Gestão do conhecimento: uma ferramenta para a administração de empresas. I Congresso de Administração da Faculdade Anchieta. São Bernardo do Campo, abril de 2008.

RIBEIRO, A. D. L. Gestão de treinamento de pessoas. Editora Saraiva, 2018.

SUSI, I. K. Educação corporativa. 1. ed. São Paulo: Contentus, 2020. E-book. 

Videoaula de Encerramento

Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? 
Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula.
Bons estudos!

Ponto de Chegada

Olá, estudante!

Para desenvolver a competência desta unidade, que é compreender e aplicar estratégias de gestão de pessoas, com ênfase no processo de integração, você primeiramente deve se apropriar dos conceitos de ambientação e integração.

O objetivo nessa etapa é de acolher e integrar o colaborador ingressante aos veteranos, além de recepcioná-lo com uma boa primeira impressão – afinal, é essa que fica.

Imagine duas pessoas antes do primeiro dia de trabalho: uma recebeu um kit de boas-vindas com chocolate, agenda, copo térmico e códigos internos juntamente com uma mensagem amistosa assinada pelo Diretor da empresa, e a outra só recebeu um e-mail do RH com informações de como chegar ao escritório e do horário que deveria se apresentar. Quem você acha que ficou mais engajado para começar o trabalho?

Devemos sempre buscar diferentes maneiras de acolher o colaborador, mesmo à distância, utilizando recursos tecnológicos e de comunicação, apenas mimos não são suficientes para uma primeira impressão, é preciso lançar mão de conceder informações consistentes e relevantes. Mas algumas boas práticas são amplamente difundidas, aplicáveis e recomendadas: envio de kit e mensagem de boas-vindas; disponibilização de materiais de engajamento, como código de cultura e de ética; convite para conhecer a estrutura física e departamental do escritório, entre outras.

Todo profissional deseja trabalhar em uma empresa que apresente valores e formas de trabalho éticas, que busque a qualidade e que valorize o seu trabalho, afinal, toda empresa alcança resultados por meio das pessoas. O desejo de todas as organizações, portanto, é ter equipes produtivas e satisfeitas com o ambiente de trabalho, e o treinamento de integração é o primeiro passo para construir um time assim. Dessa forma, os resultados positivos serão percebidos também na lucratividade e crescimento do negócio.

É Hora de Praticar!

Pensar em estratégias para integrar o colaborador é uma medida importante, já que assim a empresa ganha em desempenho e satisfação. Se o novo colaborador se sente bem recebido, é provável que ele desenvolva afinidade com a organização e queira permanecer, garantindo níveis adequados de produtividade. Quanto ao colaborador veterano, vale a mesma regra: cuidar para que este se sinta cada vez mais satisfeito com a organização, dedicando-se ao trabalho que desenvolve.

Você já sabe que programas de integração são considerados boas ferramentas para auxiliar a Gestão de Pessoas. Imagine uma empresa de cosméticos, que vende produtos de beleza e higiene e que conta com 13 funcionários nas funções de caixa, atendente, balconista, administrativo e gerente de loja. O que você propõe como um programa de integração? Inicie o desafio elaborando a missão, visão e valores organizacionais hipotéticos, que serão apresentados posteriormente no programa de integração da empresa:

• A missão.
• A visão.
• Os valores.

Via de regra, o onboarding, ou programa de integração, geralmente tem 4 etapas principais: recepção, apresentação, ensino e avaliação. A recepção é a etapa do primeiro acolhimento do novo colaborador, na qual ele é recebido com mensagens de boas-vindas, brindes etc. Em seguida, a etapa de apresentação é o momento em que a pessoa vai ser apresentada a toda a estrutura da empresa, cultura, valores e colaboradores. Depois, vem a etapa de ensino, na qual o colaborador é recebido pela sua equipe de trabalho e é ensinado a desempenhar sua função. E, por último, temos a etapa de avaliação, na qual a pessoa vai ser avaliada em relação ao que aprendeu no onboarding, e também vai avaliar a integração, como um todo. Para uma integração ser efetiva, ela precisa não somente passar pelas 4 etapas indicadas, mas ser criteriosamente planejada, com indicação e detalhamento dos tópicos que serão abordados em cada uma das etapas ao receber o novo colaborador. Agora é com você: estabeleça os tópicos que devem ser abordados ao receber o novo colaborador desta organização.

Vamos lá? Mãos à obra!

Reflita

Acreditamos que você deve estar se perguntando: 

• Mas para um programa de integração adequado, que técnicas podem ser utilizadas? 
• O que o colaborador precisa saber? 

A forma como os novos integrantes são recebidos na organização e a forma como os veteranos se sentem em termos de valorização pessoal e profissional determinam em grande parte o sucesso da empresa. Por essa razão, detalhar as técnicas e etapas do programa é de grande relevância para auxiliar a empresa nessa busca pela gestão voltada para as pessoas. 

Dê o Play!

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Resolução do estudo de caso

Quando a organização contrata um colaborador, há uma expectativa de contar com um profissional apto e qualificado, mas para que o novo integrante realize as tarefas de acordo com as necessidades da empresa contratante, é necessário prepará-lo. Isso é possível utilizando os programas de integração. O ideal é que se planeje um programa completo, com o máximo de informações possível, para que se possa auxiliar os novos profissionais a se adaptarem às novas atribuições.

Alguns pontos que podem ser propostos no programa de integração da empresa de cosméticos:

• Aprender as novas tarefas com alguém com quem o colaborador possa contar nos casos de necessidade. Não adianta de nada informar como deve ser feito e não acompanhar o trabalho do novo funcionário.
• Criar sistemas de avaliação a serem aplicados de tempos em tempos sobre o desempenho do novo colaborador. Isso é fundamental, também, para evitar equívocos e corrigir rapidamente o que não esteja sendo executado de acordo com as expectativas.
• Oferecer o suporte necessário para sanar dúvidas e acompanhar o colaborador em seu trabalho.

Uma sugestão é que a empresa desenvolva um código de ética ou um manual de conduta. Esse tipo de ferramenta auxilia bastante no momento da integração, pois contempla muitas das informações que serão tratadas, além de compor um material a ser entregue ao colaborador, seja de forma física ou em cópia digital.

Alguns dos tópicos que podem ser abordados:

1. Conhecendo a empresa: a primeira coisa a apresentar em um processo de integração diz respeito à história da empresa. Quem foram os fundadores, primeiros negócios, produtos, o que mudou da fundação até o momento. Esse tipo de informação não é somente para saciar a curiosidade do novo colaborador, mas para mostrar como a empresa vem se desenvolvendo e sua possível solidez. Esses dados passam segurança ao funcionário sobre onde ele está investindo seus esforços profissionais.
2. Ainda devem ser apresentados os valores, a missão da empresa e sua visão, ou seja, para onde se pretende ir e aonde se quer chegar. É importante que esses dados sejam passados logo no início, pois todas as outras informações se apoiarão nelas, já que representam a identidade organizacional. De acordo com Chiavenato (2014), por missão entende-se por que a organização existe, por qual razão foi criada. A visão, por outro lado, representa para onde a organização está caminhando e aonde ela quer chegar. Para o autor, visão diz respeito ao futuro, indica um plano que descreve o que a organização quer realizar objetivamente num prazo determinado. Valores implicam um conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades da instituição. São os valores que devem nortear as ações e a conduta de quem trabalha na organização. Ainda neste tópico, é interessante apresentar a cultura organizacional e o papel do novo colaborador na obtenção dos objetivos organizacionais.
3. Direitos e deveres: nesse tópico são abordados os direitos do colaborador, ou o que a empresa oferece, como os benefícios (refeições, assistência médica e odontológica, entre outros), bem como os deveres do trabalhador, quais sejam, jornada de trabalho a cumprir, horários, entregas de trabalho, respeitar a segurança, regras e políticas organizacionais.
4. No tópico “departamento de pessoal”, a empresa oferece informações sobre questões referentes ao contrato de trabalho, que inclui entrega de documentações, jornada de trabalho, remuneração e datas de pagamento, uso de uniforme, tolerâncias a faltas e atrasos. Também estão descritos os benefícios que a empresa dispõe e regras de uso, como convênios, associações, assistência médica e odontológica, vale alimentação, outros.
5. Sistemas de informação e de comunicação, uso da intranet e internet, regras de envio de e-mails, uso de aparelhos eletrônicos.
6. Processos produtivos e serviços: neste tópico se aborda sobre os produtos e/ou serviços da empresa, bem como os padrões de qualidade adotados pela organização. A posição no mercado e a comercialização dos produtos e serviços também devem ser abordados. É necessário que o colaborador se sinta confiante quanto a este item, pois não é possível descobrir informações elementares quando se está diante do cliente, o qual deve se sentir seguro ao buscar por um produto ou serviço, e verificar que o novo colaborador desconhece informações essenciais pode transmitir uma sensação de insegurança, influenciando negativamente na percepção do cliente.
7. Relação da empresa com o meio ambiente, programas de qualidade de vida e de responsabilidade social: se eles fizerem parte desta, devem ser apresentados, também, no momento da integração.
8. O que se pode fazer ao final do processo, ou em algum momento específico, é apresentar ao novo colaborador os setores de trabalho, com ênfase nos setores e nas pessoas que farão parte do seu processo de trabalho. Observe que os tópicos apresentados contemplam o que o colaborador precisa saber sobre a empresa e seu trabalho, portanto, é de fundamental importância que seja apresentado no momento da integração. A forma como estes pontos serão abordados e desenvolvidos com os novos integrantes varia de acordo com as Políticas de Recursos Humanos de cada organização.

Dê o play!

Assimile

O infográfico dos processos de Integração, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas vai te ajudar a fixar os conteúdos e compreender definitivamente a relação existente entre eles:

Referências

AVONA, M. E. Gestão de pessoas. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S. A., 2015.

BARROS NETO, J. P. de. Gestão de pessoas 4.0. 1. ed. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2022. E-book.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri: Manole, 2014