Pesquisa de Clima Organizacional

Aula 1

Fundamentos da Metodologia

Fundamentos da metodologia

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Ponto de Partida

Você avançou muito até aqui em seus conhecimentos sobre Gestão de Pessoas e aprendeu sobre vários e importantes temas, como mudanças organizacionais, estratégias, talentos e capital intelectual. Conheceu todo o processo de recrutamento e seleção e detalhes sobre o programa de integração de pessoal.

Já está claro que pensar de forma estratégica em gestão de pessoas possibilita que os planos sejam definidos com mais precisão. Quando falamos em negócios, automaticamente também falamos de gente – nenhum negócio se constrói sem pessoas e a área de gestão de pessoas tem participação essencial nesse sentido.

Pense numa empresa que tem expectativas quanto a saber o que pensam seus colaboradores: compreender como está a percepção de sua equipe em relação às mudanças em termos de gestão de pessoas é uma ação estratégica. Quando os colaboradores têm pouca ou nenhuma perspectiva de crescimento dentro da empresa, por exemplo, o clima organizacional tende a ficar ruim - sem conseguir um futuro promissor na organização, a tendência é que eles fiquem desmotivados em suas funções, deixando, consequentemente, o clima desfavorável.

Imagine que você foi contratado para auxiliar nesse processo, enquanto consultor de gestão de pessoas, você deverá indicar qual a melhor maneira de evitar ruídos na comunicação organizacional, e consequentemente a famosa “fofoca”, que percorre longo caminho com interpretações equivocadas, podendo impactar e contaminar um ambiente onde se encontram pessoas engajadas.

Engajar os colaboradores traz inúmeros benefícios para a empresa, mas para atingir o nível de motivação é crucial que se conheça profundamente os profissionais da empresa, suas preferências, aspirações e desejos. Como você fará isso?

A partir de agora você terá a oportunidade de estudar mais sobre a satisfação do colaborador em seu ambiente profissional e, assim, compreenderá a metodologia da pesquisa de clima organizacional.

Os resultados entregues ao negócio por um colaborador estão intimamente ligados ao seu envolvimento com o trabalho, com os valores organizacionais e com a sua satisfação em relação ao ambiente organizacional, uma vez que tais fatores afetam diretamente seus sentimentos, comportamentos e disposições futuras. Os níveis de satisfação no trabalho podem ser investigados por meio da pesquisa de clima organizacional; contudo, essa pesquisa vai além de simplesmente medir a satisfação do colaborador, entrando em outras importantes searas, como a compreensão de como as políticas e práticas afetam efetivamente os colaboradores, a concordância (ou não) com o direcionamento estratégico do negócio, aspectos de liderança, entre outros. A pesquisa de clima organizacional é, portanto, importante não apenas como um termômetro das percepções dos colaboradores, mas como ferramenta auxiliar na tomada de decisões em relação a problemas e divergências que possam estar ocorrendo na organização. É sobre isso e muito mais que vamos conversar agora.

Vamos Começar!

Conceito

Conhecer a percepção dos colaboradores acerca do ambiente de trabalho sugere uma boa tática para o alcance de importantes estratégias organizacionais. A estrutura da organização pode ter efeitos muito significativos sobre seus integrantes, e fica inviável determinar o que leva à satisfação de cada um. Para uma melhor compreensão do conceito de satisfação organizacional, faz-se necessário entender os fatores que a influenciam, um dos quais é a cultura organizacional, que reúne políticas internas, crenças, valores éticos e morais que afetam o comportamento organizacional, tornando o clima mais positivo ou negativo (Robbins, 2005).

As preferências quanto ao tipo de trabalho desenvolvido variam de pessoa para pessoa, pois, enquanto alguns preferem um trabalho mais rotineiro e padronizado, outros produzem mais nas situações de incerteza e ambiguidade (Robbins, 2005). Ainda de acordo com Robbins (2005), as preferências individuais não param por aí. Há aqueles que produzem mais diante de um líder mais diretivo, enquanto outros têm melhor desempenho se os deixam livres para trabalhar sozinhos. Assim, ao maximizarmos desempenho e satisfação com a organização, as diferenças individuais devem ser levadas em consideração. O ambiente organizacional é percebido pelos colaboradores de maneira única, e saber o que pensam é fundamental para a boa gestão de pessoas. Autores como Chiavenato (2014) afirmam que a insatisfação do colaborador com a empresa gera muitas consequências, como a redução do compromisso organizacional, perda de produtividade e desmotivação. Além disso, aumenta o número de absenteísmo e rotatividade, o que implica dizer que os funcionários faltam mais ao trabalho ou deixam a empresa em busca de novas oportunidades.

O clima organizacional está entre os principais pilares para o crescimento de uma empresa, pois um clima bom proporciona colaboradores engajados em seus trabalhos, o que, por consequência, leva a empresa a um clima inovador, o que gera vantagens competitivas. Em um contexto em que as mudanças ocorrem com uma alta velocidade, é fundamental que as organizações tenham a capacidade de manter um clima positivo e ajudem seus colaboradores a focarem nos objetivos organizacionais, traduzindo-os a partir dessas mudanças. A fim de manter o clima positivo, é necessário que, de tempos em tempos, ocorra uma pesquisa sobre a percepção dos colaboradores em relação ao ambiente no qual estão inseridos, para corrigir disfunções e manter uma atmosfera harmoniosa na organização, permitindo que eles realizem seu trabalho com efetividade (Dutra; Dutra; Dutra, 2017). Tudo isso junto gera valor para o negócio; logo, conhecer o clima organizacional faz parte da estratégia competitiva.

O clima organizacional pode ser desenvolvido por três fontes distintas:

Exposição dos colaboradores à estrutura.
Os processos e práticas organizacionais.
O compartilhamento de significados por meio da interação social.

E no que se constitui, então, a pesquisa de clima organizacional? Quais são os objetivos de sua aplicação? A pesquisa de clima organizacional é um levantamento que se faz sobre a opinião dos colaboradores em relação aos aspectos do ambiente de trabalho. Segundo Coda (2016, p. 92):

Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta estratégica de Gestão de Pessoas que mensura os níveis de satisfação no trabalho de colaboradores e que permite definir ações que contribuam para o crescimento e desenvolvimento das pessoas e também para alavancar ou sustentar a produtividade e a qualidade das atividades realizadas. É uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para corrigir problemas, melhorando, assim esse ambiente.

Para Fischer (1996, In: Dutra; Dutra; Dutra, 2017), o objetivo da pesquisa de clima organizacional consiste em compreender como estão as relações entre a organização e seus membros, não apenas do ponto de vista da satisfação e da motivação, mas também de aspectos relacionados à compreensão das políticas, concordância com o direcionamento estratégico do negócio, entre outros. Assim, é possível afirmar que o clima organizacional é formado por meio dos sentimentos compartilhados pelos colaboradores, em relação à organização em que atuam. Esses sentimentos podem ser positivos ou negativos e influenciam no comportamento das pessoas e, por conseguinte, em seus desempenhos (Dutra; Dutra; Dutra, 2017).

Em algum momento, é possível que haja uma confusão entre cultura e clima. Já estudamos cultura organizacional e sua importância, e vimos que a cultura é formada por valores, crenças, códigos e regras de natureza coletiva que determinam as normas comportamentais das organizações e são compartilhadas por todos os colaboradores. A cultura, comparada ao clima, possui um caráter mais estável, enquanto o clima possui uma natureza mais temporária. A pesquisa de clima retrata, como uma fotografia, o que as pessoas acreditam que está acontecendo, ou não, no ambiente de trabalho em um determinado momento. Assim, é um mapeamento das percepções dos colaboradores e ajuda a diagnosticar uma situação para levantar problemas que mereçam ser corrigidos (Coda, 2016). Segundo Dutra (Dutra; Dutra; Dutra, 2017, p. 350): “tanto o Clima quanto a Cultura Organizacional referem-se à forma pela qual os membros de uma organização atribuem sentido ao ambiente em que atuam”.

A pesquisa de clima organizacional deve ser constantemente realizada nas organizações para que se possa identificar como os colaboradores estão se sentindo e compreender os seus comportamentos no ambiente de trabalho. É possível que os gestores estejam enxergando uma realidade diferente daquela vivenciada e sentida pelos demais membros da organização. A pesquisa de clima pode ser realizada pela Gestão de Pessoas da própria organização, desde a elaboração e a aplicação do questionário, ou pode-se contratar uma empresa terceira para realizá-la, a fim de garantir a imparcialidade e a isenção no trato com os dados levantados.

Siga em Frente...

Relação clima versus cultura

A pesquisa de clima é uma ferramenta valiosa para que os gestores possam identificar aspectos estruturais importantes a serem considerados no planejamento e desenvolvimento de estratégias organizacionais, uma vez que fornece apoio às decisões que devem ser tomadas considerando políticas de valorização e retenção dos colaboradores. Desta forma, fica clara a importância de os gestores cuidarem do ambiente de trabalho, das políticas vigentes de gestão de pessoas e oportunidades de carreira, comprovando na prática o discurso de valorização do capital humano. A base conceitual para estruturar uma pesquisa de clima, segundo Coda (2016), envolve três pontos básicos:

As atitudes dos colaboradores em relação a seus cargos e organização.
As formas pelas quais é possível obter informações a respeito dessas atitudes.
A forma de utilizar essas informações efetivamente.

As atitudes exercem um impacto sobre o modo pelo qual os integrantes de uma organização percebem e julgam seu ambiente de trabalho – atitudes positivas podem ser vistas como o resultado da contínua construção do clima, que apoia e valoriza os colaboradores como diferenciais competitivos. A pesquisa de clima, assim como qualquer outra pesquisa, precisa de indicadores de validade e confiabilidade – a confiabilidade é definida como a capacidade de produzir resultados consistentes e permite que as variações nos resultados sejam vistas como reais e não oriundas de diferenças na aplicação. Já a validade é a pesquisa conseguir medir aquilo a que se propõe.

Segundo Coda (2016, p. 97), para aumentar a confiabilidade e validade da pesquisa, são necessários alguns cuidados antes do início do levantamento dos dados:

Participação voluntária na pesquisa e não obrigatória.
Amplitude de consulta, envolvendo a maior quantidade possível de colaboradores para garantir a representatividade.
Garantia do anonimato das respostas, ainda que a realização seja por meio eletrônico.
Comparação com resultados de levantamentos anteriores.
Estipulação de prazo para responder ao questionário.
Garantia de devolutiva da pesquisa, para que todos tenham acesso aos resultados.
Compromisso em implantar um plano de ação para melhoria de pontos que sejam identificados como necessários; indicação das medidas, prazos, responsáveis e custos envolvidos.

Realizar uma pesquisa de clima não é apenas fazer um conjunto de perguntas que os responsáveis pela Gestão de Pessoas consideram importantes. A pesquisa é estratégica para a organização e, como tal, deve ser tratada com muita seriedade, dentro dos aspectos metodológicos válidos. Assim, os objetivos da criação de um instrumento de pesquisa de clima devem:

Incluir dimensões representativas do clima.
Fornecer indicadores válidos para cada dimensão.
Garantir o maior grau de comparação entre resultados de outras organizações; utilizar indicadores efetivamente comuns e generalizáveis (Coda, 2016, p. 99).

Um bom planejamento é fundamental no momento de desenvolver uma pesquisa de clima organizacional, já que é um instrumento que servirá de guia para a tomada de decisão em vários aspectos e por um tempo considerável, se pensarmos nos comparativos que envolvem dois a três anos à frente. Vejamos:

A primeira fase é do alinhamento com a direção da empresa: aqui vale a pena verificar junto à direção os reais interesses em relação à Pesquisa de Clima Organizacional - PCO. Que perguntas você faria a essa direção e como você apresentaria as vantagens desta implantação? Crie um roteiro de questões e explicações.
A próxima fase traz a necessidade de se compor um comitê que cuidará de definir o instrumento de coleta de dados. Neste caso, quem seriam as pessoas escolhidas para compor o comitê? Talvez representantes por setor. O que você sugere de acordo com o que vem aprendendo sobre a PCO?
Na fase seguinte, verifique a missão, a visão e os princípios organizacionais. Resgate a cultura da empresa.
Na próxima fase, você deve definir os temas, ou seja, descrever quais são as dimensões ou os fatores que devem ser avaliados. O que é importante para este tipo de empresa e modelo de negócio?
Finalmente, a fase de comunicação. De que forma ocorreria a divulgação aos colaboradores da pesquisa de clima organizacional? Como apresentar a eles esta novidade e engajá-los de forma a conseguir uma adesão genuína? Lembre-se de que todos os colaboradores devem ser esclarecidos sobre qualquer mudança que gere impactos relevantes, já que a falta de informações gera medos e percepções equivocadas.

De acordo com Souza (apud Luz, 2003), a cultura influencia o clima organizacional. O autor acrescenta ainda que outros fatores externos também causam impacto, como problemas sociais, pessoais e familiares. Cultura e clima organizacional ainda podem gerar confusão para algumas pessoas – precisamos enfatizar que os termos não são sinônimos. Enquanto cultura organizacional está relacionada aos valores, crenças, modo de atuação, boas práticas e costumes de uma empresa, o clima organizacional refere-se à maneira como seus funcionários se sentem e percebem o ambiente de trabalho. Apesar de não terem o mesmo significado, porém, cultura e clima organizacional são conceitos que estão diretamente relacionados, portanto, investir em cultura e clima organizacional é essencial para o sucesso de uma empresa, ainda que seja mais fácil promover mudanças no clima do que na cultura.

IMCO

Como construir um questionário validado de pesquisa vai além do escopo da presente aula, vamos trazer um instrumento já validado para melhor entender como se dá a pesquisa de clima e quais dimensões são pesquisadas. O Instrumento Multidimensional de Clima Organizacional - IMCO (Coda, 2016) é composto por quinze dimensões divididas em cinco vetores: Motivação, Liderança, Filosofia de Gestão, Gestão de Pessoas e Natureza do Trabalho. As dimensões são: Reconhecimento, Comprometimento, Desenvolvimento Profissional, Estilo Gerencial, Competição no Trabalho, Clareza Organizacional, Comunicação, Estruturas, Regras e Conformidade, Compensação, Imagem da área de RH, Perspectiva de Carreira, Treinamento e Desenvolvimento, Conteúdo do Trabalho e Volume do Trabalho. Esses vetores e dimensões podem ser melhor identificados no quadro que segue:

Dimensões múltiplas	Dimensões independentes
Motivação	Reconhecimento
	Comprometimento
	Desenvolvimento profissional
Liderança	Estilo gerencial
	Trabalho em equipe
	Competição no trabalho
Filosofia de Gestão	Clareza organizacional
	Comunicação
	Estruturas, regras e conformidade
Gestão de Pessoas	Compensação
	Imagem da área de RH
	Perspectivas de carreira
	Treinamento e desenvolvimento
Natureza do Trabalho	Volume de trabalho
Natureza do Trabalho	Conteúdo de trabalho

Quadro 1 | Vetores e dimensões do modelo IMCO. Fonte: adaptado de Coda (2016, p. 103).

De acordo com Coda (2016), esses vetores fornecem um importante subsídio para a melhoria da satisfação dos colaboradores, pois ajudam a caracterizar variáveis efetivamente intervenientes no clima da organização. Cada uma destas 15 dimensões apresenta 84 questões (indicadores) para os colaboradores responderem, que são aderentes à teoria de clima organizacional. Estas questões devem ser utilizadas pelos profissionais de Gestão de Pessoas não apenas na aplicação da pesquisa, mas também para criar um plano de ação voltado para a melhoria de aspectos identificados como necessários a serem corrigidos. Os resultados da pesquisa de clima organizacional são analisados objetivamente, apesar de, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), serem mais intuitivos do que necessariamente empíricos. Vale registrar que realizar uma pesquisa de clima pode parecer algo simples, porém, na prática, vai além de convidar os colaboradores a participarem. Podem ocorrer muitos erros desde o planejamento da pesquisa até a execução e a tabulação dos resultados, limitando ou até mesmo invalidando a pesquisa. Por esse motivo, o processo precisa ser detalhadamente planejado.

A vantagem de utilizar empresas terceiras para a execução da pesquisa de clima é que os colaboradores podem se sentir mais confortáveis com o sigilo de suas respostas e, consequentemente, ser mais honestos, pois entendem que não serão pessoalmente implicados por elas. Isso porque muitas organizações utilizam esta ferramenta para realizar o que chamamos de “caça às bruxas”, ou seja, para saber o que cada colaborador pensa e “eliminar” aqueles que se manifestam contrários ao que acontece na organização. Por outro lado, existem empresas especializadas que, além de aplicar a pesquisa de clima, também certificam a organização como um bom lugar para se trabalhar, o que pode ser visto como mais um ponto vantajoso da contratação de terceiros para a aplicação da pesquisa de clima, sem receio de represálias em função de respostas inesperadas.

Seja pela realização interna da pesquisa de clima, ou por meio de contratação de empresas terceiras, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), é comprovada a relação entre o clima organizacional e os resultados do negócio. Cabe, portanto, à Gestão de Pessoas, pesquisadores e consultores, que utilizem das pesquisas de clima para acumular mais conhecimento e compreensão da função do clima nas organizações e suas implicações nos resultados organizacionais (Coda, 2016) para o sucesso do negócio.

Vamos Exercitar?

Assim como sentimos o clima atmosférico ao nosso redor, se o ar está frio ou quente, úmido ou seco, também percebemos o ambiente (psicológico) ao entrarmos em uma organização. É possível perceber se há um ar de tensão ou se os colaboradores estão satisfeitos, se apresentam bom humor, se sorriem. Estabelecendo uma relação com a definição de clima atmosférico, o clima organizacional reflete como o ambiente é percebido, se é tenso, favorável, positivo ou agradável (Robbins, 2005). De acordo com Luz (2003), clima organizacional reflete a atmosfera psicológica que envolve a empresa e os funcionários. Para ele, três palavras estão presentes quando os mais diferentes autores conceituam clima organizacional: percepção, satisfação e cultura.

Parece haver uma concordância entre a maioria dos autores de que a cultura organizacional é responsável em parte pelo clima organizacional, e que a percepção do colaborador sobre o clima organizacional determina sua satisfação em relação à empresa. Em determinados períodos, em geral uma ou duas vezes ao ano, deve ser feito o uso de um instrumento para verificar junto aos colaboradores como é a percepção destes em relação a determinados elementos internos e externos à empresa. O objetivo da Pesquisa de Clima Organizacional é apontar os aspectos positivos da empresa e aqueles que devem ser desenvolvidos; além disso, é necessário aprimorar os pontos de fragilidade e reforçar aqueles que são vistos como positivos na visão dos colaboradores que vivenciam o dia a dia organizacional.

Retomando a problematização apresentada no início da aula, você no papel de consultor de gestão de pessoas contratado para auxiliar o processo de engajamento da equipe da empresa-cliente, argumenta durante a apresentação aos diretores que para engajar os colaboradores, deve ser adotada e mantida uma comunicação bilateral. Isso quer dizer que a empresa deve falar, mas também ouvir seus colaboradores – a aplicação de uma pesquisa de clima organizacional, portanto, é fator estratégico e indispensável. A estratégia de oferecer feedbacks constantes também cabe nesse contexto, desde que seja aberta oportunidade de saber o que os colaboradores pensam a respeito daquilo que está sendo colocado em pauta.

A empresa que possui expectativas quanto a saber o que pensam seus colaboradores e descobre que eles têm pouca ou nenhuma perspectiva de crescimento reconhece que a tendência é que eles fiquem desmotivados em suas funções, deixando, consequentemente, o clima desfavorável. Após a aplicação de uma pesquisa de clima organizacional, portanto, faz-se necessário processar, tratar e analisar os resultados, para devida devolução aos participantes. Mas grande parte dos departamentos de RH ainda tem dúvidas sobre o que fazer com os resultados encontrados na pesquisa. Como interpretar os dados? E quais ações tomar a partir disso? Muitas vezes as pesquisas são organizadas e aplicadas, mas nada é feito depois disso.

Uma coisa é certa: não vale a pena gastar tanto tempo e esforço com esse trabalho se não for para melhorar os resultados em sua empresa, certo? De toda maneira, não adianta procurar por “culpados”. Os feedbacks negativos da sua pesquisa de clima não devem ser usados como forma de empreender uma caça às bruxas. Mesmo porque a metodologia do GPTW prevê respostas anônimas, o que aumenta a confiabilidade das respostas.

A pesquisa de clima organizacional deve, portanto, contemplar assuntos que tragam retorno sobre as percepções e a satisfação do colaborador em relação à organização. Assim, por meio das informações obtidas, a empresa poderá agir preventivamente, alinhando interesses individuais e organizacionais em busca de um resultado satisfatório para ambas as partes.

Saiba Mais

A pesquisa de clima organizacional racionaliza as escolhas empresariais e aponta algumas direções para os próximos passos. Por esse motivo, essa ferramenta deve fazer parte do planejamento estratégico da empresa, e não ser algo a ser utilizado apenas pelo RH. Isso significa que cabe ao próprio profissional de Gestão de Pessoas mostrar o valor desse instrumento e seu impacto. Para entender na prática como funciona a PCI e quais são os resultados que ela gera, recomendamos a leitura do artigo O que é uma pesquisa de clima organizacional? no site da Great Place to Work (GPTW).

GPTW. O que é uma pesquisa de clima organizacional?. 2021.

Em um artigo muito interessante da Sólides, intitulado Clima e cultura organizacional: entenda a diferença definitivamente, traz a oportunidade de você encontrar materiais sobre pesquisa de clima organizacional.

VASCONCELOS, S. Clima e cultura organizacional: entenda a diferença definitivamente. Sólides, 2017.

Se você se interessou pela pesquisa de clima organizacional e deseja saber mais sobre as 84 questões que compõem o IMCO, no livro Competências Comportamentais, do professor Roberto Coda, você encontra o instrumento na íntegra (p. 111).

CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no trabalho. São Paulo: Atlas, 2016.

Referências Bibliográficas

BERGAMINI, C. W.; CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.

BOOG, G. G.; BOOG, M. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Pearson Education, 2007. v. 1.

BOOG, G. G.; BOOG, M. Pesquisa de Clima organizacional. Sistema BOOG de Consultoria, 2015. Disponível em: https://www.boog.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional/ Acesso em: 12 fev. 2024.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no trabalho. São Paulo: Atlas, 2016.

CSIKSZENTMIHALYI, M. Creativida: el fluir y la psicologia del descubrimiento y la invención. Barcelona: Paidós Transciones, 1998.

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.

JACKSON, E. Top ten reasons why large companies fail to keep their best talent. Forbes, 2011. Disponível em: https://www.forbes.com/sites/ericjackson/2011/12/14/top-ten-reasons-why-large-companies-fail-to-keep-their-best-talent/. Acesso em: 9 ago. 2015.

LUZ, R. Proposta de critérios para metodologia de diagnóstico, mensuração e melhoria. 2003. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade Federal Fluminense, Rio de Janeiro, 2003. Disponível em: http://paginapessoal.utfpr.edu.br/leonardotonon/especializacao/arquivos-gerais/Aula%203%20-%20Dissertacao%20Ricardo%20Luz.pdf. Acesso em: 14 fev. 2024.

GPTW. O que é uma pesquisa de clima organizacional? 2021. Disponível em: https://gptw.com.br/conteudo/artigos/pesquisa-de-clima/. Acesso em 14 nov. 2023.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

SANTOS, N. M. B. F. Clima organizacional: pesquisa e diagnóstico. São Paulo: Stiliano, 1999.

SCHERMERHORN JR., J. R. et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.

VASCONCELOS, S. Clima e cultura organizacional: entenda a diferença definitivamente. Sólides, 2017. Disponível em: https://blog.solides.com.br/clima-e-cultura-organizacional-entenda-diferenca-definitivamente/. Acesso em 14 nov. 2023.

WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

Aula 2

Análise, Apresentação e Resultados da PCO

Análise, apresentação e resultados da PCO

Ponto de Partida

Em uma organização, muitas são as formas de manifestação de como está o clima organizacional. De acordo com Luz (2003), no dia a dia é possível que se encontrem sinais de que o ambiente é percebido como bom ou ruim. Como exemplo de um clima organizacional favorável podem-se observar nos colaboradores atitudes positivas, confiança, entusiasmo, alegria, engajamento, participação, motivação, comprometimento e baixo turnover. Essas manifestações (e outras) denotam o clima e a cultura existentes na organização. De acordo com Souza (apud Luz, 2003), outros fatores externos também causam impacto, como problemas sociais, pessoais e familiares. Levando-se em consideração essas informações, devemos refletir sobre o que Luz (2003) salienta: ao se avaliar o clima organizacional, é importante que sejam verificados, além dos dados quantitativos, também os qualitativos. Os números, quando analisados em separado, sem um olhar mais atento à percepção do colaborador, podem gerar informações imprecisas e resultados inócuos.

Imagine que você é supervisor de uma área de produção e alguns novos colaboradores foram admitidos em sua equipe, mas alguns meses depois a produtividade da área caiu consideravelmente. A empresa costuma fazer um controle rigoroso sobre os funcionários e seus resultados, mas o caso não parece ser um problema isolado, já que o impacto no resultado organizacional foi bastante significativo. O que se deve fazer nesse caso?

Uma possibilidade seria a aplicação de um instrumento de pesquisa de clima – os tipos variam de acordo com os objetivos organizacionais – aspectos como frequência com que se deseja implementar e escolha de temas que serão abordados (no caso específico um ponto de atenção mais imediato) podem influenciar diretamente na decisão para culminar na fase de aplicação do instrumento. Para que o engajamento seja alto, ou seja, para que as pessoas estejam dispostas e responder com honestidade a pesquisa, é preciso que haja uma boa comunicação com os colaboradores sobre a importância do processo: deixar claro o prazo para responder à pesquisa, colocar-se à disposição para eventuais dúvidas ou ansiedades também fazem parte da rotina.

Após a aplicação da pesquisa e com os dados em mãos, chega a hora de realizar a análise e processamento dos resultados. As análises podem ser feitas com o auxílio de tabelas e gráficos que ajudam na apresentação dos resultados, primeiramente aos gestores (de forma mais detalhada) e depois para todos os colaboradores (em versão mais resumida). A comunicação e o detalhamento dos planos de ações, das mudanças que a pesquisa indica que são necessários e o respectivo cronograma de implementação são fundamentais para que haja ciclicidade no processo de pesquisa de clima e assertividade nas ações. Vamos falar sobre cada uma dessas etapas.

Vamos Começar!

Tipos de pesquisa

Existem diferentes tipos de pesquisa de clima organizacional, e a principal diferença entre elas é em relação à frequência com a qual são aplicadas, que pode ser: anual, semestral, trimestral ou contínua. Escolher o tipo de pesquisa a ser aplicado em cada organização sempre traz um tradeoff entre frequência e a quantidade de perguntas.

Quando a pesquisa é realizada com maior frequência na organização, a quantidade de perguntas precisa ser menor. Já se ela é realizada anualmente, é possível inserir mais assertivas. Isso acontece porque existe um limite de tempo durante o qual o ser humano é capaz de se concentrar nas perguntas e respondê-las com seriedade e confiabilidade. Segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), há um consenso de que, após 15 minutos respondendo a um questionário, as pessoas passam a perder sua concentração. Assim, a quantidade de questões deve variar entre 50 e 65, se pensarmos nos questionários de pesquisa anual.

As informações oriundas da pesquisa de clima são um importante insumo para o direcionamento das tomadas de decisões da Gestão de Pessoas, já que a organização tem uma ideia de como é vista pelos colaboradores em diferentes perspectivas. Os temas escolhidos pela organização são aqueles ligados às preocupações existentes em relação aos colaboradores (Dutra; Dutra; Dutra, 2017). Diante da limitação de questões, é importante determinar previamente aquilo que é mais relevante para a organização por meio do levantamento dos temas com a direção e depois validar com o conjunto de gestores. Essa validação é necessária para que os resultados sejam posteriormente discutidos com os gestores (dentro dos temas que foram priorizados na pesquisa).

O IMCO (Instrumento Multidimensional de Clima Organizacional, de Coda, 2016) foi estatisticamente validado como um construto capaz de medir e identificar as dimensões a que se propõe do clima organizacional. Entretanto, nem toda organização consegue operacionalizar uma pesquisa com 84 assertivas (questões), uma vez que isso pode deixar o questionário muito extenso. É possível que nem todas as dimensões sejam relevantes para a organização, e um desmembramento do questionário com escolha das dimensões relevantes seja necessário, contribuindo para facilitar a logística do levantamento e a redução de tempo de coleta de dados. Outro ponto é a proposição de dimensões não abordadas no IMCO; contudo, se a organização optar por abarcar novas dimensões, o cuidado estatístico e metodológico se fará necessário para que a pesquisa mantenha sua validade e confiabilidade.

Após a realização da pesquisa, com os dados em mãos, chega a vez de realizar a análise dos resultados obtidos. Essa análise deve gerar um plano de ação para trabalhar nos pontos que foram identificados como insatisfatórios pelos colaboradores. É possível que, após as questões quantitativas, sejam deixados espaços para que o colaborador possa se manifestar qualitativamente sobre os pontos com os quais não está satisfeito, respondendo, assim, o porquê de não estar satisfeito. As ações gerenciais para melhorar o clima devem ser manejadas por meio de consultas aos colaboradores – podem ser por reuniões, questionários de follow-up e criação de indicadores das ações implantadas. Com as ações implantadas, nas novas pesquisas de clima o resultado já deve aparecer.

Vamos conhecer agora um pouco mais sobre cada tipo de ferramenta:

A entrevista é uma ferramenta que requer mais tempo, pois é realizada individualmente. A aplicação de uma pesquisa de clima organizacional utilizando a entrevista oferece a oportunidade de o colaborador dar sua opinião se expressando de forma aberta e acompanhado por um profissional que o deixe à vontade para falar, dizendo o que pensa a respeito da empresa. As perguntas podem abordar temas sobre gestão, comunicação, trabalho em equipe, entre outros que sejam de interesse da organização.
O painel de debates se mostra o mais econômico, por ser feito com diversas pessoas ao mesmo tempo. Em geral, reúnem-se de 5 a 10 pessoas que vão conversar com o avaliador expondo o que pensam sobre determinado tema. O condutor deve atuar apenas como ouvinte, e sua atuação se limita a focalizar o assunto que está sendo abordado. São realizadas anotações, que posteriormente serão analisadas pelo comitê de avaliação. Um dos principais questionamentos sobre esta ferramenta é a respeito do caráter sigiloso, uma vez que é totalmente quebrado, já que todos os participantes ficam sabendo o que está sendo apresentado pelo colega ao lado. Esta condição pode inibir alguns a expressarem o que realmente pensam e sentem, deixando de revelar sua satisfação ou insatisfação. A boa condução do debate pode deixar os participantes mais à vontade. Deve-se explicar que o objetivo é conhecer a opinião dos colaboradores sobre a empresa e que não se trata de avaliar o desempenho nem de identificar as pessoas com intenção de puni-las. É importante que seja tratada, ainda, a questão da confidencialidade, expondo de forma clara que o que for discutido pelo grupo não deve ser exposto a outras pessoas.

Ambas as ferramentas podem apresentar vantagens e desvantagens, entretanto, há um aspecto que deve ser considerado ao se fazer a escolha por uma dessas ferramentas. Elas não possibilitam comparações entre um ano e outro a respeito do clima organizacional. Por serem mais subjetivas e de difícil mensuração, as informações são tratadas em dado momento, e não se consegue avaliar se houve melhora ou piora na satisfação geral e nas demais análises. Por esta razão, o questionário se revela uma ferramenta mais usual, pois é mais prático, preserva o anonimato dos colaboradores, e as informações podem ser comparadas no futuro. De acordo com Schermerhorn et al. (1999), em um questionário, as questões podem ser do tipo de preencher colunas ou de múltipla escolha.

Entre as principais vantagens da utilização do questionário estão o custo, que é relativamente baixo, e o anonimato, que torna as respostas mais confiáveis. Ao mesmo tempo que o anonimato é fundamental para que o colaborador se sinta confortável ao preencher uma pesquisa de clima, este fator pode tornar-se um complicador, seja pelo possível preenchimento sem compromisso ou por baixa adesão. Uma das formas de se evitar isso é promover o engajamento dos colaboradores e tratar as informações com o respeito e a seriedade necessários. Para que uma pesquisa de clima organizacional traga os resultados desejados pela organização, primeiramente é necessário estabelecer uma metodologia, ela se inicia com o comprometimento da direção para a aplicação de uma ferramenta. Essa condição é básica para o sucesso do processo de implantação, pois, do contrário, é improvável que este processo se conclua de maneira eficaz. Também é fundamental para a implantação a formação de um comitê, para que seja definida a ferramenta de coleta de dados. É neste ponto que devemos nos perguntar: o que queremos saber?

Há outros aspectos que merecem atenção quando se trata de planejar uma pesquisa de clima organizacional e construir um instrumento:

Metodologia: quais são as etapas da pesquisa de clima organizacional.
Período em que ocorrerá a pesquisa: é fundamental deixar claro quando começa e termina o prazo para a realização da pesquisa.
Periodicidade para que ocorra a pesquisa: em geral, é anual ou a cada dois anos.
Segmentação da empresa que participará da pesquisa: todas as áreas devem estar representadas na amostra de colaboradores que irão responder à pesquisa.
Aplicação: os dados da pesquisa podem ser coletados por meio de formulários, os quais, posteriormente, devem ser depositados em urnas deixadas na empresa. Geralmente, as urnas são distribuídas em lugares de grande circulação de colaboradores ou alocadas no RH. Outra forma bastante usual é por meio de questionários via website.
Divulgação: todo colaborador deve ser informado de antemão sobre a aplicação da pesquisa de clima organizacional para que possa planejar-se e organizar-se para dar sua contribuição.

Para que chegue aos resultados desejados, a pesquisa de clima organizacional deve ser aplicada de maneira séria e dentro de um planejamento cuidadoso. Envolve diversas etapas que precisam ser respeitadas e, principalmente, deve envolver as pessoas. Quando os colaboradores percebem que se quer verdadeiramente ouvir suas opiniões e conhecer suas percepções acerca da organização em que trabalham, o processo flui naturalmente, e a consequência é a satisfação de todos. É importante frisar que a PCO é uma ferramenta de gestão valiosa para a tomada de decisões, que atende aos interesses gerais.

Siga em Frente...

Análise

Após a coleta dos dados, ocorre o tratamento, a organização e a análise deles. Para Schermerhorn et al. (1999), essa análise pode ocorrer de forma simples, com a contagem e classificação dos dados, até o uso de sofisticadas técnicas de estatística. A tabulação permite que sejam feitas análises das respostas por meio de: perguntas, áreas, região, turno, tempo de casa, escolaridade, idade, entre outros. As próximas etapas trazem informações quanto à emissão de relatórios, que podem ser feitos por meio de gráficos e comentários, além de plano de ação em função do contexto pesquisado.

Uma pesquisa anual, por exemplo, tem a vantagem de poder entrar nos detalhes, por conter uma maior quantidade de assertivas; porém, como a validade das percepções coletadas na pesquisa varia entre três e quatro meses, ela acaba ficando obsoleta. Depois desse tempo, as informações captadas já não possuem validade e precisam ser atualizadas com uma nova pesquisa, uma vez que a organização fica descoberta no restante do tempo. Optar por realizar a pesquisa semestralmente implica em diminuir um pouco o número de questões abordadas, mas as vantagens e desvantagens se parecem com as das pesquisas anuais, pois ambas proporcionam profundidade, porém pecam no prazo de validade dos dados coletados, devido ao tempo de aplicação entre uma rodada e outra. Na pesquisa trimestral, a quantidade de perguntas diminui, mas existem perguntas que não vencem mais, uma vez que o tempo de aplicação entre uma pesquisa e outra está no prazo em que as percepções dos colaboradores estão atuais. Com a quantidade de assertivas da pesquisa trimestral, os colaboradores não gastam muito tempo para responder ao questionário e, ainda assim, a pesquisa possui uma boa profundidade (não como a pesquisa anual, mas compatível com os temas mais relevantes). Com a frequência de quatro pesquisas por ano, é possível manter o banco de dados atualizado com informações que não perdem mais a validade no tempo. Esta seria a frequência mais adequada para as organizações que desejam constantemente avaliar a percepção de seus colaboradores, sem que elas fiquem obsoletas; como uma prática orgânica.

As pesquisas contínuas, por sua vez, acontecem na frequência que varia entre uma vez por semana e uma vez por mês. Sua grande vantagem é o feedback, que é recebido constantemente; contudo, não é possível se aprofundar adotando essa frequência. Com a pesquisa contínua, não se podem abordar todos os temas de uma vez; é preciso escolher qual tema será abordado em cada semana e rotacionar: em uma semana pode-se abordar a liderança, em outra o ambiente de trabalho, em outra as políticas e assim sucessivamente. A vantagem é que a organização está sempre dialogando com os colaboradores; a desvantagem é que, como as perguntas são sempre sobre temas diferentes, não é possível realizar comparações sobre os dados coletados, uma vez que estão alternando. O engajamento também diminui quando o tempo de aplicação fica menor entre as pesquisas.

Existem ainda as pesquisas ditas de censo, realizadas independentemente da área e da função do colaborador. Já as pesquisas de follow-up são aquelas realizadas para identificar se as ações determinadas nos planos de ação de pesquisas anteriores estão sendo tomadas e se os colaboradores percebem as mudanças indicadas como necessárias. Essas pesquisas não precisam ser realizadas com toda a organização, mas em pequenos grupos ou áreas organizacionais, para identificar se as melhorias de fato estão surtindo o efeito desejado.

Independentemente do tipo de instrumento de coleta de dados adotado, deve-se elaborar um número de perguntas que possa “cobrir” todos os assuntos, mas sem excessos, evitando-se, assim, estressar o respondente, de forma que o mesmo passe a responder de modo inconsciente, sem sequer ler completamente a pergunta.

Resultados

De acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017), as pesquisas podem ser recortadas por unidade de negócio e por áreas, com o objetivo de localizar onde existem os maiores níveis de insatisfação. Elas também podem ser recortadas por faixa etária, tempo de casa, gênero, nível de instrução, entre outros aspectos. É importante, todavia, que as assertivas se mantenham ao longo do tempo, para que séries históricas sejam construídas e mostrem como a organização está evoluindo; ou seja, as perguntas serão sempre repetidas, em todas as pesquisas de clima que a organização realizar. Esses recortes ajudam a explicar os resultados da pesquisa e segmentos da organização que devem receber maior atenção.

De acordo com Luz (2003), o desdobramento nas interpretações de dados é fundamental, já que números absolutos podem esconder informações relevantes. No caso de se avaliar a gestão, por exemplo, a pesquisa permite que os colaboradores observem seus gestores sob diferentes ângulos, como planejamento, organização, forma de liderar, etc. As análises sobre os resultados numéricos alcançados não prescindem de uma minuciosa e criteriosa interpretação deles. As correlações devem ser feitas para um completo entendimento da percepção de todos os colaboradores, considerando os critérios escolhidos. Assim, olhares sobre grupos por idade, tempo de serviço, áreas, gestores, escolaridade, entre outros, podem ser reveladores. É possível encontrar uma parcela de colaboradores insatisfeitos com determinados aspectos da empresa, mesmo dentro de um universo satisfeito no geral. Não ter uma visão sobre estes pontos pode elevar o crescimento da insatisfação, com possível contaminação do clima, transformando-o em desfavorável a outros colaboradores.

Após a tabulação dos dados e análise dos resultados, chegou o momento de realizar o relatório, que deve ser o mais completo possível. Uma forma eficaz de se elaborar o relatório é por meio de apresentação de gráficos e comentários pertinentes a cada um deles. Estamos iniciando agora uma importante fase da pesquisa de clima organizacional que é a divulgação dos resultados da pesquisa. A direção da empresa precisa dos dados para analisar seu negócio e a percepção dos colaboradores. Para divulgar os resultados de pesquisa, o ideal é que os líderes da organização – o CFO para a área de finanças, o head de RH na área de Gestão de Pessoas e assim sucessivamente – apresentem os dados de suas áreas, primeiro com uma visão geral da área e depois podendo entrar em questões mais específicas. Após apresentar os dados coletados, cada gestor apresenta e/ou constrói junto com os colaboradores um plano de ação, visando minimizar ou resolver os problemas que foram apresentados. É mais difícil apresentar a pesquisa de clima considerando toda a empresa de uma vez, pois pode-se perder de vista a realidade de cada colaborador. Por outro lado, se a análise for segmentada por times muito específicos, como o “contas a pagar”, o recorte pode ser muito pequeno e não fazer sentido para o todo. O que traz mais valor é olhar para cada departamento/área para se ter mais insights e gerar mais ações.

É fundamental que as respostas não sejam punidas e que os gestores não tirem satisfação com o seu time pelas respostas dadas. A gestão de pessoas precisa ser muito cautelosa na apresentação dos resultados aos gestores, para que não fique evidente quem deu cada resposta. Assim, Segundo Luz (2003), também é necessário informar aos colaboradores as medidas a serem tomadas em relação aos itens que se apresentaram mais críticos, por exemplo, implantação de um novo benefício, revisão de um plano de carreira ou, ainda, atenção à ergonomia e segurança no trabalho. Enfim, os itens mais críticos devem ser tratados com dedicação, surtindo ações a serem divulgadas e implementadas para melhoria. Desta forma, a pesquisa ganha credibilidade, e realizações futuras alcançam os objetivos pretendidos. É preciso muitas vezes tratar o assunto de maneira geral, preservando o colaborador que respondeu à pesquisa (que é sigilosa). Caso isso não aconteça, a confiança será quebrada e os colaboradores não serão mais sinceros em suas respostas na ocasião da aplicação de outras pesquisas.

Os resultados, além de serem apresentados aos gestores, precisam também ser apresentados aos colaboradores, que tiveram o trabalho e engajamento de responder à pesquisa (por melhores ou piores que tenham sido suas respostas). Após a apresentação, é imprescindível apresentar os planos de ação que serão implementados e fazer um follow-up da implementação indicando ações a curto, médio e/ou longo prazo, caso contrário os colaboradores pensarão que de nada serviu responder à pesquisa de clima. A divulgação dos resultados aos colaboradores é essencial, uma vez que participaram e criaram a expectativa de conhecer os resultados, implicando em credibilidade ao processo. Para divulgação, podem ser escolhidos vários canais de comunicação, como jornais internos, murais, reuniões com líderes e funcionários, intranet, edições especiais de jornais internos, entre outros que se julguem mais convenientes.

Em resumo, a pesquisa de clima organizacional, se bem planejada, aplicada e analisada, gera uma riqueza de informações que permite ações da Gestão de Pessoas, atuando nas situações críticas em relação aos objetivos estratégicos da organização. A pesquisa é benéfica para auxiliar na identificação de problemas que podem estar impactando diretamente no desempenho dos colaboradores e nas necessidades de treinamento e desenvolvimento. Assim, a pesquisa é fundamental para auxiliar na orientação de ações de desenvolvimento dos colaboradores e lideranças, sistemas de carreira, processos sucessórios, políticas e práticas de movimentação de pessoas e sistemas de remuneração e recompensas; ou seja, em todos os processos de RH.

Vamos Exercitar?

A pesquisa de clima organizacional se revela uma importante ferramenta de gestão nas organizações. A partir da escuta dos colaboradores, o bem mais precioso de que dispõe, toda empresa pode gerir o clima organizacional, tornando o ambiente cada vez mais apropriado para o desempenho e resultados que pretende alcançar. Após a coleta dos dados, ocorre o tratamento, a organização e a análise deles. Para Schermerhorn et al. (1999), essa análise pode ocorrer de forma simples, com a contagem e classificação dos dados, até o uso de sofisticadas técnicas de estatística. A tabulação permite que sejam feitas análises das respostas por meio de: perguntas, áreas, região, turno, tempo de casa, escolaridade, idade, entre outros.

As próximas etapas trazem informações quanto à emissão de relatórios, que podem ser feitos por meio de gráficos e comentários, além de plano de ação. No plano de ação, é importante que haja planejamento das ações que serão adotadas, quando, como, com qual orçamento e sob responsabilidade de quem. Ou seja, é necessário um minucioso planejamento de ações a serem implementadas. Nem todas as ações devem ser implantadas ao mesmo tempo, sob risco de perderem o foco, mas o registro faz com que não fiquem esquecidas e perdidas no tempo.

No caso específico da problematização apresentada no início da aula, na qual você é supervisor de uma área de produção cuja produtividade caiu consideravelmente nos últimos meses, a recomendação da aplicação de uma pesquisa de clima organizacional parece ser uma medida estratégica e assertiva. Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta administração, passando pela gerência, supervisão e até a liderança imediata, assumir o papel de gestão de pessoas. Porém, para que isso aconteça, a área de gestão de pessoas precisa ser descentralizada e todos precisam compreender a importância da conexão entre as áreas e suas relações. Isso ocorre a partir de um processo intenso de capacitação e sensibilização dos gestores, que devem passar a atuar muito mais como uma consultoria interna de negócios.

Para que as organizações passem a adotar uma gestão estratégica de pessoas, torna-se necessário migrar do controle para o comprometimento dos colaboradores. Enquanto uma organização se preocupar única e exclusivamente em adotar mecanismos de controle de seus colaboradores, o comprometimento estará cada vez mais distante, pois o controle dificulta a iniciativa, a criatividade, a parceria na busca de melhores resultados. Já as estratégias de comprometimento permitem o engajamento, a participação ativa, novas ideias, enfim, o sentimento de pertencer a algo importante, pois o sucesso da empresa será também o sucesso do profissional.

Diante desses pontos, o ideal é conversar com os colaboradores e identificar os possíveis motivos que o levaram a essa baixa produtividade e, a partir disso, traçar as estratégias para atuar com ações corretivas.

Saiba Mais

Quer saber mais sobre pesquisa de clima e sua importância no contexto organizacional? Sugerimos a leitura do Capítulo 17: Gestão do clima e satisfação das pessoas do livro do professor Joel Dutra, disponível em Minha Biblioteca:

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.

Também vale a pena conferir a dissertação do autor Ricardo Luz na íntegra.

Referências Bibliográficas

BERGAMINI, C. W.; CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.

BOOG, G. G.; BOOG, M. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Pearson Education, 2007. v. 1.

BOOG, G. G.; BOOG, M. Pesquisa de Clima organizacional. Sistema BOOG de Consultoria, 2015. Disponível em: https://www.boog.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional/. Acesso em: 24 mar. 2024.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no trabalho. São Paulo: Atlas, 2016.

CSIKSZENTMIHALYI, M. Creativida: el fluir y la psicologia del descubrimiento y la invención. Barcelona: Paidós Transciones, 1998.

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.

LUZ, R. Gestão de clima organizacional: proposta de critérios para metodologia de diagnóstico, mensuração e melhoria. 2003. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade Federal Fluminense, Rio de Janeiro, 2003. Disponível em: http://paginapessoal.utfpr.edu.br/leonardotonon/especializacao/arquivos-gerais/Aula%203%20-%20Dissertacao%20Ricardo%20Luz.pdf. Acesso em: 12 fev. 2024.

O QUE É uma pesquisa de clima organizacional? Great Place to Work (GPTW), 2021. Disponível em: https://gptw.com.br/conteudo/artigos/pesquisa-de-clima/. Acesso em: 14. nov. 2023.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

SANTOS, N. M. B. F. Clima organizacional: pesquisa e diagnóstico. São Paulo: Stiliano, 1999.

SCHERMERHORN JR., J. R. et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.

WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

Aula 3

Avaliação de Desempenho

Avaliação de desempenho

Ponto de Partida

Quando uma empresa começa a falar sobre avaliação de desempenho, um frio na barriga já começa a circular nas equipes: meu líder está me observando!

Um processo de avaliação de desempenho em uma empresa é algo que pode trazer um peso grande para quem avalia e para quem recebe o resultado da avaliação. Por isso, em diversas organizações, a iniciativa é adiada e por vezes até deixada de lado, a fim de evitar possíveis desconfortos na equipe de trabalho. Um dos grandes desafios dos gestores de RH, portanto, é encontrar maneiras diferentes de implantar a cultura da avaliação, visando seus principais benefícios e auxiliando os colaboradores e líderes a perceberem que há muito a ganhar com processos organizados de avaliações e feedbacks.

Existem profissionais que possuem bom desempenho devido a uma boa formação e experiência; há outros que se desdobram e são comprometidos com os resultados. Há aqueles que buscam o aprimoramento contínuo e estão sempre aprendendo. Aqueles que possuem todas essas características podem ser considerados talentos.

A gestão de desempenho deve assegurar que os colaboradores e a organização estão fazendo o seu melhor (trabalho, produto ou serviço), incentivando para que mantenha ou desenvolva novos talentos. Gerir a performance de cada colaborador é, portanto, um processo que começa na clara definição dos papéis e responsabilidades e numa job description documentada, com metas e objetivos que devem ser discutidos, claros e bem definidos. A avaliação de desempenho requer uma contínua atenção sobre cada colaborador, monitorando e avaliando sua performance em relação ao que foi acordado (expectativas). O feedback, por sua vez, deve ser contínuo, pois permite que o colaborador saiba que está realizando uma contribuição valiosa para a organização, ajustando pontos durante o percurso, e é isso que retém e engaja as pessoas nas organizações.

Imagine que você foi contratado por uma empresa que está investindo cada vez mais para migrar de um modelo de gestão de pessoas mais burocrático para um estratégico e uma das ações que considera prioritária para implementar nos próximos meses é a avaliação de desempenho, que deverá acontecer a partir de alguns passos, como: identificação da análise do comportamento, postura dos colaboradores e diagnóstico. Junto com o setor de RH você deverá definir qual metodologia será utilizada, o tempo de duração e como será esse desenvolvimento.

As pessoas são únicas, e suas preferências quanto ao tipo de trabalho desenvolvido variam; enquanto alguns preferem um trabalho mais rotineiro e padronizado, outros produzem mais nas situações de incerteza e ambiguidade. De acordo com Robbins (2005), as preferências individuais não param por aí. Há aqueles que produzem mais diante de um líder mais diretivo, enquanto outros têm melhor desempenho se os deixam livres para trabalhar sozinhos. Assim, ao maximizarmos desempenho e satisfação com a organização, as diferenças individuais devem ser levadas em consideração, e é sobre isso que vamos falar.

Vamos Começar!

Gestão de desempenho

A liderança tem grande participação na motivação e no desempenho dos colaboradores, e a satisfação e o comprometimento destes levam a organização ao alcance de seus objetivos. A verificação da satisfação do colaborador por meio da pesquisa de clima organizacional levanta informações e permite que ações sejam desenvolvidas para corrigir as falhas e tornar o ambiente mais propício ao desenvolvimento organizacional.

A gestão por competências, como estamos estudando, é um processo complexo, em que a Gestão de Pessoas pauta todas as suas ações em função das competências organizacionais e individuais para a efetiva entrega e atingimento de seus objetivos e metas. Ao falar em avaliação nas organizações, é muito comum associarmos o instrumento de avaliação por desempenho, cujo propósito é verificar o quanto o colaborador se adapta aos objetivos da organização e às demandas e exigências do trabalho. Porém, pensar em avaliação é pensar em um processo, e não em um evento. Mesmo nos enfoques mais tradicionais, é um sistema que tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas no longo prazo. Desta forma, precisa se inter-relacionar com os demais processos de Gestão de Pessoas, como: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira, remuneração e assim por diante (Hipólito; Reis, 2002).

A gestão de desempenho é o processo de gestão de expectativas sobre a atuação e/ou resultados dos indivíduos, da organização e de suas unidades constituintes (Maillard et al., 2019; Orsi; Silva, 2014). A avaliação, quando estruturada, oferece bases concretas e objetivas para a tomada de decisão gerencial sobre as pessoas, em assuntos como desenvolvimento, carreira, processo sucessório e remuneração, pois é a partir da avaliação que as demais ações podem ocorrer de forma equitativa dentro das organizações (Dutra, 2014).

De acordo com Pierro, Muniz e Lima (2017, p.13):

[a] visão predominante é que a avaliação de desempenho não é apenas uma forma de mensuração dos resultados ou a verificação do quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e às exigências do trabalho, mas é também um processo que objetiva, principalmente, o desenvolvimento dos profissionais e que promova o engajamento aos objetivos do negócio para o direcionamento e alcance dos resultados.

A avaliação pode investigar diferentes critérios, além das metas e resultados, como o desenvolvimento, o comportamento e o perfil/potencial. A clareza do propósito da avaliação é fundamental para que haja coerência na construção do instrumento que será utilizado pela organização: fluxo, escala, avaliadores, períodos, formatos, etc. O processo de avaliação ocorre comumente de maneira anual nas organizações, mas, com a velocidade das mudanças, cada vez mais as organizações sentem necessidade de encurtar os ciclos avaliativos, e muitas já praticam ciclos semestrais e até trimestrais. Isso ocorre porque é cada vez mais difícil definir metas e objetivos para um ano inteiro em organizações mais dinâmicas.

A avaliação de desempenho é uma ferramenta de análise, porém, é também uma ferramenta de desenvolvimento. Para que o desenvolvimento do colaborador ocorra, é necessário que ele receba feedback do seu desempenho, o que significa dizer que deve receber “informações que deixam um funcionário saber como está fazendo seu trabalho; pode ser intrínseco (fornecido pelo próprio trabalho) ou extrínseco (fornecido por um superior ou outra fonte)” (Robbins; DeCenzo; Wolter, 2020, p. 400). O ideal é que o feedback seja contínuo dentro da organização e não apenas uma obrigação por fazer parte do ciclo avaliativo. Assim, é imprescindível que as lideranças estejam sempre atentas a seus colaboradores e preparadas para oferecer o feedback contínuo que, além de direcionar o colaborador, é muito importante para o seu desenvolvimento.

Processo de avaliação de desempenho

O conteúdo da gestão de desempenho é um binômio como e o quê. O como realizar a avaliação de desempenho é respondido por meio das competências: que conjunto de competências serão avaliadas, quais entregas elas propiciam para a organização? Há não muito tempo atrás, as organizações tinham em média de 11 a 12 competências para avaliar, porém, esse número vem diminuindo, chegando a cinco competências. Já o que avaliar está relacionado com as metas estabelecidas (e aqui vale lembrar que as metas devem ser SMART – Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e limitadas no Tempo). Quando a organização define as competências, elas estão intimamente ligadas a propósito, missão e valores da empresa. As competências reforçam as metas estabelecidas, não apenas numa perspectiva quantitativa, mas também qualitativa, como veremos mais à frente. As etapas do processo de gestão de desempenho são o planejamento do desempenho que se espera do colaborador, o acompanhamento na realização daquilo que foi planejado, por meio de feedback constante, e a avaliação do que foi realizado/executado em relação às expectativas planejadas (Maillard et al., 2019; Orsi; Silva, 2014).

As finalidades da gestão de desempenho podem ser vistas como:

Básica: quando o escopo é a melhoria de desempenho.
Estratégica: quando a intenção é direcionar esforços para a estratégia, meritocracia, reforçar e modelar a cultura organizacional, fazer gestão de talentos e embasar as decisões de gestão de pessoas.
Integradora: quando define as consequências das decisões e previne os possíveis vieses do processo de avaliação.

É muito comum as pessoas entenderem que o feedback é dizer o que se pensa da performance dos outros, porém existem alguns problemas nesta abordagem.

Siga em Frente...

Para Buckingham e Goodall (2019), no artigo A falácia do feedback da revista Harvard Business Review, nós pensamos que somos bons avaliadores da performance alheia, mas não somos. Acabamos sendo muito subjetivos na nossa percepção. Como lidar com a subjetividade? Não é apenas uma avaliação, mas uma gestão de desempenho. Uma das formas clássicas de minimizar a parte qualitativa é esclarecendo as expectativas, pois as prioridades podem estar mudando nas empresas. O que a empresa e o líder esperam dos colaboradores e como estas expectativas vão sendo atendidas ao longo do tempo. A crítica inibe a habilidade do cérebro de aprender. Neurologicamente, nós crescemos mais nas áreas em que temos grandes habilidades, e isso está relacionado com o que já vimos, de apostar nosso desenvolvimento naquilo em que naturalmente somos bons e temos facilidade, pois o cérebro continua se desenvolvendo ao longo da vida.

As pessoas se sentem motivadas pelas coisas que fazem bem. Gradativamente também aprendem a evitar as coisas que não fazem bem; mas, sem um feedback claro, podem agarrar-se a ilusões sobre si mesmas que podem levá-las a constantes fracassos. Novos desafios são importantes para que os colaboradores se desenvolvam, mas precisam estar acompanhados de feedbacks constantes. Novos desafios são importantes tanto para a organização, pois podem revelar talentos latentes ou ocultos que simplesmente não tiveram a oportunidade de se manifestar mais cedo, quanto para o desenvolvimento do profissional (Greenberg; McKone-Sweet; Wilson, 2011). Por fim, a excelência não pode ser definida com antecedência, e não é oposta ao fracasso. A excelência não é única, ela é algo bastante pessoal, pois é a expressão da personalidade de cada um (Buckingham; Goodall, 2019).

Etapas e fatores condicionantes

A etapa das expectativas do desempenho (base do processo de avaliação de desempenho e das ações decorrentes) de um colaborador na organização está intimamente ligada a seu grau de desenvolvimento. Existem algumas dimensões para avaliar a contribuição do profissional à organização e, dessa forma, devem ser monitoradas: avaliação de metas e resultados, análise comportamental, análise do perfil/potencial e desenvolvimento. A avaliação de metas e resultados aufere os resultados individuais e coletivos em relação ao esperado, de maneira quantitativa e, para atuarem como um referencial de mensuração, recomenda-se que as metas devam apresentar características SMART. Nessa avaliação, a recompensa ocorre sobretudo por meio de práticas de remuneração variável, já que o esforço pode ser circunstancial e oscilar com o tempo (Hipólito; Reis, 2002).

Os colaboradores de uma organização se encontram em diferentes níveis de desenvolvimento: aqueles que estão mais acima na hierarquia possuem um desenvolvimento maior do que os seus subordinados. Mas quais parâmetros as organizações podem utilizar para avaliar essas diferenças? A avaliação de desempenho identifica o grau de maturidade e desenvolvimento em que o colaborador se encontra. Assim, pressupõe-se haver uma relação direta entre a complexidade do trabalho executado e seu estágio de desenvolvimento (capacidade de tomar decisões corretas no grau de complexidade ao qual está submetido) e seu reconhecimento na organização. Muitas empresas utilizam o modelo sugerido por Dutra (2014) em que as competências são descritas em níveis de complexidade e que permite a distinção dos diferentes padrões de entrega e agregação de valor de cada colaborador.

A análise comportamental é mais aplicada aos líderes da organização, visando estimular e traduzir os objetivos e valores para seus líderes em comportamentos esperados. Esses comportamentos são observáveis no ambiente de trabalho, e um deles é a prática de fornecer feedbacks sistemáticos aos membros de sua equipe. O inventário de comportamentos é a base dos questionários de avaliação e autoavaliação e pode ser realizado por múltiplas fontes, como na avaliação 360º. Avaliação 360º ou feedback 360º é uma técnica na qual pessoas situadas em diferentes posições ao redor de um indivíduo o avaliam (superior imediato, pares, subordinados, clientes e outros stakeholders). Por fim, a avaliação de perfil/potencial é utilizada pelas organizações que buscam encontrar high potentials, ou potenciais que provavelmente ocuparão cargos-chave em suas organizações. A análise de perfil também pode ocorrer para respaldar promoções. Neste tipo de avaliação identifica-se o perfil psicológico para traçar possibilidades de atuação, com maior ou menor aderência do perfil (Hipólito; Reis, 2002).

Pensar em desempenho não é apenas apontar o dedo para as lacunas do colaborador e culpá-lo por tudo aquilo que não foi conquistado em termos das expectativas pactuadas com o gestor. A organização é um sistema aberto, e pensar em desempenho é pensar também em outros fatores condicionantes do desempenho, como: capacidade/desenvolvimento, esforço/motivação e ambiente/oportunidade. Gerenciar o desempenho é também gerar um ambiente propício para que o protagonismo do colaborador seja aceito e incentivado. A capacidade do colaborador também deve ser desenvolvida e estimulada pela organização, que aprende e cria oportunidades de aprendizagem, permitindo assim que o colaborador cresça e se motive. O gestor está agindo de maneira incorreta quando culpa apenas o profissional pelo problema. Muitas vezes a ação a ser tomada não é apenas um treinamento, mas um processo de feedbacks mais regulares, por exemplo – trata-se de uma via de mão dupla e não unilateral, portanto.

Vamos Exercitar?

Se, por um lado, é importante entender as percepções dos colaboradores para melhor gerir o ambiente de trabalho, a fim de gerar maior satisfação; por outro, avaliar o desempenho do colaborador também é estritamente necessário.

Existem algumas dimensões para avaliar a contribuição do profissional à organização e, dessa forma, devem ser monitoradas:

Avaliação de metas e resultados.
Análise comportamental.
Análise do perfil/potencial.
Desenvolvimento.

Criar sistemas de avaliação a serem aplicadas de tempos em tempos sobre o desempenho do novo colaborador é fundamental, também, para evitar equívocos e corrigir rapidamente desvios de rota daquilo que não esteja sendo executado de acordo com as expectativas. Lembrando sempre que, a percepção do colaborador sobre o ambiente organizacional influencia diretamente o seu desempenho e sua dedicação. Ao mapear os pontos de melhoria, a avaliação de desempenho contribui para o crescimento profissional dos colaboradores, abrindo oportunidades para adquirir novos conhecimentos, desenvolver habilidades técnicas ou comportamentais e superar desafios.

Retomando a problematização apresentada no início da aula, você já sabe que para implementar, na empresa cliente, a avaliação de desempenho, deverá seguir rigorosamente alguns passos: definir os indicadores de performance, realizar feedbacks constantes, identificar e fazer planos de treinamento e desenvolvimento, motivar a equipe e manter contato rotineiro, com base em entrevistas formais periódicas com todos os colaboradores.

Implementar uma metodologia de avaliação de desempenho traz diversos benefícios, pois ajuda a manter uma equipe coesa e avalia se todos estão em consonância com a cultura do negócio. Ainda, auxilia na distribuição e definição de cargos e funções, além da possibilidade de descoberta de novos talentos para cargos diferentes da perspectiva inicial. A avaliação pode acontecer por diversos métodos e a escolha depende muito do perfil do funcionário, mas também dos objetivos estabelecidos pela área de RH, juntamente com os líderes das demais unidades do negócio. Além disso, outros fatores, como levantamento das necessidades mais imediatas do gestor e objetivos gerais da empresa, também são relevantes na hora de escolher o tipo de avaliação necessário para o contexto.

A gestão de desempenho é ferramenta estratégica por contemplar o processo de gestão de expectativas sobre a atuação e/ou resultados dos indivíduos, da organização e de suas unidades constituintes e dos indivíduos. Para um adequado acompanhamento, o feedback é indispensável quando se trata de desempenho e desenvolvimento. Pensar em desempenho é pensar também em seus outros fatores condicionantes, como: capacidade/desenvolvimento, esforço/motivação e ambiente/oportunidade. Gerenciar o desempenho é, portanto, também gerar um ambiente propício para que o protagonismo do colaborador seja aceito e incentivado continuamente.

Saiba Mais

Para saber mais sobre a gestão de desempenho, estude o Capítulo 2 do livro:

MALHEIROS, B. T. Avaliação e gestão de desempenho / Bruno Taranto Malheiros; Ana Raquel Coelho Rocha; organização Andrea Ramal. - 1. ed. - Rio de Janeiro: LTC, 2014. (MBA Gestão de Pessoas).

Referências Bibliográficas

ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. Edição Compacta, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2014.

BUCKINGHAM, M.; GOODALL, A. A Falácia do Feedback. Harvard Business Review Brasil. Março 2019.

DUTRA, J. S. Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea. São Paulo: Atlas, 2014.

DUTRA, J. S. Competências: Conceitos, Instrumentos e Experiências. São Paulo: Atlas, 2017.

GREENBERG, D; MCKONE-SWEET, K; WILSON, H. J. The New Entrepreneurial Leader. Berrett-Koehler: 2011.

HIPÓLITO, J. A. M.; REIS, G. G. A avaliação como instrumento de gestão. In: FLEURY, M. T. L. (coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

MAILLARD, N. P. G. D. et al. Gestão de Desempenho: um estudo sobre instrumentos de avaliação e sua utilização em decisões de Gestão de Pessoas. XLIII Encontro da ANPAD – EnANPAD 2019. São Paulo.

ORSI, A.; SILVA, C. Gestão do desempenho no setor público: um panorama das dificuldades e alternativas para seu tratamento. In: TEIXEIRA, H. J.; BASSOTTI, I. M.; SANTOS, T. S. Mérito, Desempenho e Resultados: ensaios sobre gestão de pessoas para o setor público. São Paulo: FIA/USP, 2014.

PIERRO, M. P.; MUNIZ, R. A. U.; LIMA, L. C. Identificação de Tendências sobre Avaliação de Desempenho Profissional. XX SEMEAD. Seminários em Administração, 2017.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2020.

Aula 4

Crescimento Profissional

Crescimento profissional

Ponto de Partida

Ninguém nasce pronto, já dizia a sua avó (a minha também) e em termos de carreira, mais cedo ou mais tarde, você irá se deparar com algumas questões difíceis em sua trajetória profissional. Certamente esforço pessoal é essencial para crescer na carreira, mas qual seria o limite para isso? Qual a diferença entre ser um profissional que dá o melhor de si, de um que se sacrifica pelo trabalho?

Alcançar o sucesso na carreira não é algo que se consiga do dia para a noite. Uma série de questões, como manter-se sempre atualizado, entender o mercado de trabalho, administrar conflitos com chefes, impor desafios a si mesmo e assumir riscos são fundamentais para ser um bom profissional. E quando você vê colegas de trabalho com menor experiência e tempo de casa sendo promovidos e você permanece na mesma posição, o que pensar?

O processo de sucessão para a liderança deve ser uma preocupação do alto escalão da organização e em conjunto com a área de Gestão de Pessoas, deve proporcionar ferramentas para melhorar o processo de crescimento e amadurecimento profissional, por meio de cursos e treinamentos, além de um processo de coaching – sempre buscando apresentar com transparências os critérios estabelecidos pela organização.

Imagine que você foi contratado para estruturar um plano de sucessão, que pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos, o suportando o desenvolvimento de carreiras, mas tendo a consciência de que somente é alcançado quando as organizações são capazes de integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento e planejamento de RH, você sabe que terá um árduo trabalho pela frente.

Traçar um plano de sucessão que envolve a análise profunda da estrutura e objetivos do negócio, bem como a promoção de diversas iniciativas. Além disso, é preciso conhecer bem o organograma empresarial e os profissionais que atuam na companhia.

As organizações causam influência nas pessoas, mas estas também influenciam os ambientes onde trabalham com suas crenças, atitudes, valores pessoais e comportamentos. A princípio, devemos acreditar que cada pessoa busca dar sua melhor contribuição ao ambiente em que vive, sendo produtiva e estabelecendo bons relacionamentos interpessoais. Para tanto, é preciso que você compreenda que cada pessoa tem sua própria história de vida, o que impacta fortemente nos comportamentos que adota. Aqui constatamos que a figura do líder surge de maneira importantíssima, pois, ao conhecer e valorizar as diferenças individuais, é possível potencializar os resultados organizacionais.

De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2003), o gerente que não consegue administrar com êxito a diversidade existente nas organizações cai nas seguintes armadilhas: atribui semelhança entre as pessoas, acreditando que todos comungam dos mesmos valores, interesses e objetivos, o que tornaria sua tarefa mais fácil, ou descobre que há uma multiplicidade de diferenças, o que torna sua tarefa mais complexa. Há pessoas que são mais curiosas, criativas, imaginativas. Outras são mais convencionais e tradicionais em suas ideias. Certas pessoas apreciam a arte, a aventura, a variedade de experiências, já outras preferem situações mais padronizadas, simples e que não a exponham à ambiguidade – todas essas pessoas precisam ser lideradas, ou se tornar líderes, em contextos organizacionais.

A sucessão é um acontecimento que está sempre presente nas organizações, estando ele estruturado em processos ou não. Cada vez mais, as organizações percebem que não podem colocar o negócio ou a estratégia em risco por falta de pessoas preparadas para assumir posições de liderança. Assim, tem-se conscientizado sobre o assunto e organizado os processos de sucessão, uma vez que se sabe que os líderes não nascem prontos, mas são desenvolvidos pelas organizações. As lideranças são essenciais para engajar e reter os talentos, uma vez que mais de 80% dos profissionais que pedem demissão estão se demitindo do seu gestor, e não necessariamente da organização. Entender as características necessárias a um ótimo líder é o primeiro passo para se tornar um.

Vamos Começar!

Processo sucessório

O processo sucessório dentro das organizações é de suma importância, para que não ocorra a falta de profissionais preparados para assumir posições críticas. Acontece que, na maior parte dos casos, a sucessão é administrada de maneira intuitiva sem o conhecimento dos colaboradores. Com o ambiente extremamente competitivo, as organizações tomam consciência de que não podem colocar o seu negócio ou a estratégia em risco por não contarem com pessoas qualificadas no momento certo. A gestão de competências é o grande alicerce que sustenta os programas de processos sucessórios e de desenvolvimento de lideranças. Pensar nas competências é também investigar como as organizações estão escolhendo e preparando suas futuras lideranças e quais critérios são utilizados (Dutra; Dutra; Dutra, 2017).

De acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 413), as organizações brasileiras pesquisadas trabalham o processo de sucessão em duas partes, como se fossem dois processos dialógicos: o mapa sucessório e o desenvolvimento de talentos (pessoas capazes de assumir posições de maior nível de complexidade). O mapa sucessório é um exercício estratégico que auxilia a organização a enxergar sua capacidade de repor pessoas em posições críticas para o negócio. Por conter um conjunto de informações e posicionamentos que podem se alterar no decorrer do tempo, esse processo é confidencial. Imagine que três colaboradores estão prontos para determinada posição e já existe uma ordem estabelecida entre eles; porém, no momento da sucessão ocorreram mudanças no contexto, e os critérios que haviam sido utilizados anteriormente no mapa sucessório precisaram ser alterados. Caso os colaboradores soubessem de suas posições no mapa, isso geraria frustração naquele que deixou de ser indicado. Assim, é muito importante trabalhar com esse sigilo (Dutra; Dutra; Dutra, 2017).

Se, por um lado, o mapa sucessório deve permanecer confidencial, os programas de desenvolvimento, como já vimos, devem ser negociados com os colaboradores e ser bastante transparentes. Como já estudamos, o foco do desenvolvimento não está ligado ao aumento da eficiência na posição corrente do colaborador, mas sim na preparação para posições de maior complexidade dentro da organização (num futuro). A transparência do processo de desenvolvimento deve ocorrer, pois é muito importante que o colaborador saiba para que está sendo preparado (uma posição de maior nível de complexidade, que será definida em função das necessidades da organização) e que construa junto à organização uma cumplicidade (Dutra; Dutra; Dutra, 2017).

Para identificar se um colaborador está apto a ingressar na nova posição é necessário colocá-lo, antes de promovê-lo, para lidar com as situações mais complexas requeridas nesta nova posição, e acompanhá-lo no decorrer de um determinado período. Uma posição de liderança é uma posição na qual o grau de complexidade e nível de abstração são maiores do que os de seus subordinados. Segundo Robbins, DeCenzo e Wolter (2020, p. 291), liderança é a “habilidade que um indivíduo demonstra para influenciar outros a agir de maneira particular por meio de direção, encorajamento, sensibilidade, consideração e apoio”. Como líder, você é alguém que busca o melhor de cada colaborador e o auxilia a entregar o seu melhor. A liderança vai além de posições formais, das posições hierárquicas.

Teorias de lideranças

A discussão sobre liderança começou no início dos anos 1900, quando Ralph Stogdill observou por mais de 40 anos (1904-1948) um grupo de crianças na escola primária, durante seu recreio. Nesta época, acreditava-se que o líder possuía um conjunto de traços de personalidade especiais e nascia com elas. Era um retrato estático do líder eficaz. Por falta de evidência empírica, esta teoria não resistiu; afinal, é possível encontrar os mesmos traços dos ditos líderes em pessoas que não estavam em posição de liderança, ou diferentes traços em diferentes líderes. Olhar apenas para os traços de personalidade é uma visão míope, pois deixa de considerar importantes dimensões como a tarefa, o subordinado, o contexto, entre outras.

Surge então a teoria dos estilos de liderança, que é considerada um prolongamento da personalidade de cada líder e retrata as diferenças comportamentais entre cada pessoa. As diferenças de estilos são retratadas pelas características intelectuais, experiências vividas, expectativas pessoais, emocionais e motivação. Segundo a teoria dos estilos, as pessoas podem ser treinadas, pois aprendem a ser líderes. Nas décadas de 50 e 60, começa finalmente a aparecer a figura do subordinado como parte importante do processo de liderança. Por meio de estudos pioneiros realizados por Ohio State University e Michigan University, foram identificados dois tipos de vínculos entre os líderes e seus subordinados: tarefas e pessoas. O líder centrado em tarefas tem uma forte tendência a enfatizar os aspectos técnicos e as tarefas do trabalho, enquanto o líder centrado nas pessoas enfatiza as relações interpessoais com aqueles que lidera (Robbins; DeCenzo; Wolter, 2020, p. 304). Para melhor entender essas dimensões, os autores elaboraram a figura a seguir relacionada.

Participativo Consultivo Democrático Autocrático Líder/gestor no controle total Liberal Funcionários no controle das coisas que os afetam — Figura 1 | Comportamentos da liderança. Fonte: adaptado de Robbins, DeCenzo e Wolter (2020, p. 304).

Um estilo de liderança participativa permite que os colaboradores participem do estabelecimento de planos, da resolução de problemas e da tomada de decisões. Quando a decisão final fica a cargo do líder, esta é chamada de liderança consultivo-participativa; porém, se os colaboradores tomam as decisões pelo grupo, então é a liderança democrático-participativa. O líder autocrático é aquele que deixa claro quem está no controle e quem tem a autoridade e o poder no grupo. O líder liberal dá aos seus subordinados a autonomia total para a tomada de decisão que afetará o grupo (Robbin; DeCenzo; Wolter, 2020).

Siga em Frente...

Hersey e Blanchard (1988) propõem que o estilo de liderança deva “mudar” conforme o nível de maturidade e autodeterminação do grupo que esteja liderando, ou seja, deve se ajustar a situações específicas. A liderança situacional, segundo os autores, é a capacidade de refletir as necessidades dos subordinados. Conforme Nelson e Quick (2013) e Robbins (2005), Hersey e Blanchard estabeleceram um modelo de liderança composto por quatro quadrantes, desenvolvido pela combinação de orientações do líder para as tarefas e para os empregados. A proposta para estabelecer um estilo eficaz de liderança está embasada na maturidade dos subordinados. A “maturidade” não tem relação com a idade cronológica de um indivíduo, mas sim com a sua capacidade e a sua experiência para desempenhar o trabalho e a sua vontade de aceitar as responsabilidades do seu cargo. A “maturidade” pode ser dividida em: Maturidade de Trabalho (capacidade e conhecimento do indivíduo para desenvolver uma tarefa ou realizar um trabalho) e Maturidade Psicológica (motivação do indivíduo para realizar uma tarefa ou trabalho).

Cada estilo, ou melhor, cada quadrante dessa teoria de Hersey e Blanchard é caracterizado pelas seguintes palavras-chave: Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar. Cada uma está relacionada a um estilo de liderança. Quer saber como essas palavras-chave se relacionam com os estilos de liderança? Então, vamos aprender sobre essa relação. Antes, porém, vale a pena observar, na Figura 2, a posição de cada um desses estilos de liderança considerando o seu grau de Maturidade de Trabalho e Maturidade Psicológica.

Tem Maturidade de Trabalho A. Determinar B. Persuadir Não tem Maturidade de Trabalho C. Compartilhar Não tem Maturidade Psicológica D. Delegar Tem Maturidade Psicológica — Figura 2 | Quadrante de Hersey e Blanchard. Fonte: adaptada de Nelson e Quick (2013) e Robbins (2005).

Percebeu que o posicionamento de cada estilo apresentado na figura está relacionado com a ausência ou presença das maturidades de trabalho e psicológica? Cada quadrante expressa o estilo de liderança que deve ser adotado pelo líder em cada uma das quatro situações de maturidade. Vamos descomplicar apresentando as orientações para a adoção de cada um dos estilos propostos por esses pesquisadores.

Determinar: para pessoas que não têm nem vontade nem capacidade de assumir a responsabilidade de fazer algo, que não são competentes nem seguras de si, exigindo, como consequência, um estilo diretivo, de "determinar", por parte do líder, fornecendo orientações claras e específicas aos subordinados. Esse estilo do líder é caracterizado por um comportamento alto para tarefa e baixo para relacionamento.
Persuadir: para pessoas que não estão capacitadas, mas sentem disposição para assumir responsabilidades, têm confiança em si, apesar de não possuírem as habilidades necessárias para tal, exigindo um estilo de "persuadir" por parte do líder. Esse estilo do líder é caracterizado por um comportamento alto para tarefa, para compensar a falta de habilidade dos liderados, e alto para relacionamento, para conquistá-los.
Compartilhar: para pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder determina; estão com problemas de motivação, exigindo do líder um processo adequado de comunicação e participação no sentido de um efetivo apoio aos subordinados. Esse estilo envolve baixo comportamento para tarefa e alto comportamento para relacionamento por parte do líder.
Delegar: para pessoas com alto grau de maturidade, que têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. O líder pode se valer de um estilo discreto de delegação, que dê pouca orientação e pouco apoio, tendo, por isso, maior probabilidade de ser eficaz com os seus subordinados. Esse estilo envolve, por parte do líder, um baixo comportamento para tarefa e um baixo comportamento para relacionamento.

Em resumo, um líder pode ser formado, desenvolvido por meio de capacitações e programas de desenvolvimento formais que estejam preocupados com a aquisição das características de liderança no repertório comportamental do candidato a líder, assim como os comportamentos de liderança necessários para cada situação.

Perfil de líder e carreira

Apesar de os esforços acadêmicos não terem sidos suficientes para conseguir isolar os traços de liderança, existe um conjunto de características, segundo Kirkpatrick e Locke (1991), que estão presentes nas pessoas bem-sucedidas em influenciar as demais. De acordo com os autores, são oito: impulso, desejo de influenciar os outros, propensão à extroversão, honestidade e caráter moral, autoconfiança, inteligência, propensão a sentir culpa e conhecimento relevante. Em 2008, o Google começou uma pesquisa interna para entender se os gestores eram importantes dentro da organização, ao que chamaram de Project Oxygen. Por ser uma empresa composta em sua maioria por engenheiros, a dúvida era se, de fato, os gestores faziam diferença em um time.

Pautados em dados do People Analytics, foi possível demonstrar a relação entre os indicadores de desempenho, satisfação e retenção de pessoas e a qualidade dos gestores. Assim, como já vimos, se o colaborador não entrega o esperado, nem sempre a culpa é apenas dele. Afinal, a liderança ruim desengaja os colaboradores e prejudica a produtividade, aumentando o turnover. Partindo desta pesquisa, o Google elencou os dez “oxigênios” necessários para que um líder seja ótimo (isso para o contexto do Google; vale considerar as diferentes organizações, mas já é uma excelente pesquisa para entendermos mais sobre liderança):

São bons coaches.
Empoderam (empower) seus times e não praticam microgerenciamento.
Criam um ambiente de time inclusivo, demonstrando preocupação com o sucesso e bem-estar.
São produtivos e orientados para resultados.
Comunicam-se bem – ouvem e compartilham informações.
Apoiam o desenvolvimento de carreira e discutem o desempenho.
Têm uma visão/estratégia clara para seu time.
São tecnicamente competentes, de modo a ajudar e direcionar seus times.
Colaboram por meio da organização.
São bons tomadores de decisão.

O estudo, além de concluir que os líderes fazem a diferença em um time, elaborou um mapa para identificar quais colaboradores são mais aptos a exercer a função, que exige uma combinação de competências comportamentais (softskills) e competências técnicas (hardskills). O mapa sucessório é um exercício estratégico que visa verificar:

Quais pessoas estão prontas para assumir atribuições e responsabilidades em maiores níveis de complexidade.
A capacidade da organização de desenvolver as pessoas para subir de nível.
Possíveis fragilidades no processo de sucessão para posições críticas da organização. A base para a construção do mapa sucessório é a clareza sobre as competências exigidas e os critérios de valorização das futuras lideranças pela organização (Dutra; Dutra; Dutra, 2017).

A essa altura, já compreendemos que os processos de Gestão de Pessoas estão todos interligados. Para pensar o processo sucessório, o processo de avaliação de desempenho se faz necessário, pois auxilia na indicação de sucessores. Assim, ambos os processos – sucessão e avaliação – se influenciam mutuamente, criando um círculo virtuoso. O desenvolvimento também precisa estar alinhado a estes processos, em uma discussão contínua sobre a necessidade do aprimoramento do perfil dos futuros líderes da organização, sob uma análise mais profunda dos aspectos a serem desenvolvidos nas pessoas (Dutra; Dutra; Dutra, 2017). Organizar uma gestão por competências, em que todos os processos estejam integrados entre si e alinhados com as estratégias organizacionais, é fundamental para que qualquer organização prospere.

Vamos Exercitar?

Retomando a problematização apresentada no início da aula, tendo como ponto de partida a necessidade de estruturar um plano de sucessão, como consultor, você sabe da importância de esclarecer a toda a equipe de trabalho, a necessidade de realização de investimento em carreira, o que não inclui somente a perspectiva da empresa prepará-la, os integrantes devem cuidar do seu autoconhecimento, do seu amadurecimento, do seu interesse em evoluir profissionalmente, pois isso causa impacto positivo nos gestores. Você decide apresentar as principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o

desenvolvimento de carreira e sucessão, entre elas estão:

1. Centro de avaliação: técnica de seleção de talentos humanos.

2. Testes psicológicos.

3. Avaliação de desempenho.

4. Planejamento de sucessão.

5. Aconselhamento individual.

6. Serviços de informação.

7. Inventário de habilidades.

8. Mapas de carreiras.

De acordo com Jackson (2011), em artigo publicado pela Revista Forbes, são várias as razões pelas quais as empresas perdem seus colaboradores. Entre elas estão: excessiva burocracia organizacional, falha na identificação de trabalhos que o colaborador possa desenvolver com paixão, falta de políticas de desenvolvimento de carreira, pouca clareza sobre a importância do trabalho desenvolvido e, finalmente, questões ligadas à liderança.

Para Pontes (2008), por meio do recrutamento interno, os candidatos são buscados na própria empresa. Para Chiavenato (2014, p. 102), no recrutamento interno, as vagas são preenchidas por meio do remanejamento de seus próprios funcionários, promoções e transferências. Em geral, o recrutamento interno pode envolver transferência de pessoal de uma posição para outra, promoções de um nível para o outro, transferências com promoções de pessoal, programas de desenvolvimento pessoal e planos de carreira de pessoal.

Agora que chegamos à etapa final da nossa disciplina, é importante que você compreenda as conexões possíveis com todos os conteúdos estudados até aqui. Quando falamos de crescimento profissional, diferentes subsistemas podem ser acionados: enquanto o T&D elabora uma grade de treinamento que oferece programas dos quais os funcionários são obrigados a participar, independentemente da sua vontade ou necessidade, a proposta de programas de educação corporativa é que o trabalhador siga uma trilha de aprendizagem. Uma trilha de aprendizagem consiste em um caminho optativo e flexível para a promoção do desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador e pode contribuir muito significativamente em programas de sucessão.

Sendo assim, ao oferecer variadas opções de aprendizado aos funcionários, uma organização passa a permitir que eles possam também considerar as suas expectativas individuais de crescimento na carreira de acordo com as suas aspirações profissionais, sem forçar o trabalhador a participar de programas de treinamento que envolvam o aprendizado de competências das quais ele já demonstrou apropriação e domínio, focando o aprendizado naquelas de que ele ainda não se apropriou ou se apropriou parcialmente, apresentando algum tipo de deficiência ao aplicá-la em seu dia a dia profissional.

A trilha de aprendizado é escolhida pelo colaborador diante da oferta de opções disponibilizadas pela empresa, respeitando os objetivos de aprimoramento e a preferência dele pelo programa que oferecer o método de ensino mais adequado ao seu estilo de aprendizagem. Quando o trabalhador se depara com uma oferta de trilha de aprendizado, ele deve estar consciente de que as oportunidades de aprendizagem, se bem aproveitadas, elevarão o seu repertório comportamental e contribuirão sobremaneira para materializar o seu planejamento de carreira e de realização profissional. Já para a empresa, a grande vantagem advinda da adoção das trilhas de aprendizagem é contar com profissionais qualificados, alinhados com a cultura organizacional e motivados pela expectativa de desenvolvimento, aprimoramento e reconhecimento proporcionada pelo enriquecimento do seu aprendizado.

Agora é com você. Que tal buscar informações sobre como está o mercado de trabalho para a área em que você atua ou para uma outra área na qual gostaria de direcionar sua carreira? Conhecer o mercado de trabalho, suas potencialidades e o que é exigido para nele entrar ou se manter é uma ótima oportunidade de se preparar e conseguir boas posições. Desejamos muito sucesso em sua trajetória profissional!

Saiba Mais

Esteja você no começo de sua vida profissional ou já com anos de atuação em uma na qual não encontra sentido e propósito, saiba que é completamente possível desenvolver uma trajetória profissional que impacte positivamente as pessoas e o planeta, encontrando sentido, propósito e realização pessoal e profissional.

Recomentamos a leitura do livro Carreiras de Impacto – esta obra revela que o campo de impacto social está repleto de excelentes oportunidades de carreiras com possibilidades de crescimento profissional em fundações, institutos, startups sociais, ONGs e no setor público. O livro é bastante prático: você conhecerá a fundo o campo de impacto social no país e saberá o que fazer para conduzir sua transição de carreira para tais organizações; identificará qual causa desperta seu interesse no campo de impacto social; verá como escolher o perfil da organização na qual deseja atuar; receberá orientações para se preparar e participar de processos seletivos e muito mais.

A leitura do Capítulo 11 é praticamente obrigatória, pois traz com detalhes os principais erros e desafios que espreitam sua carreira.

SETTE-Mosaner, M. Carreiras de Impacto: como unir SENTIDO, PROPÓSITO e REALIZAÇÃO FINANCEIRA em sua carreira. Alta Books Editora, 2021.

Referências Bibliográficas

AVONA, M. E. Gestão de pessoas. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2015.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

DUTRA, J.S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.

HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Management of organization behavior: utilizing human resources. 5 ed. Upper Saddle River, NJ: Prenticfe Hall, 1988.

JUDGE, T. A. et al. Personality and leadership: a qualitative e quantitative review. Journal of Applied Psychology, ago. 2002, p. 765-780.

KIRKPATRICK, S. A.; LOCKE, E. A. Leardership: do traits matter? Academy of Management Executive, v.5, n.2, maio 1991, p. 48-60.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 5. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 2000.

NELSON, Debra L.; Quick, James Campbell. Organizational Behavior. Thomson Sout-western,. in Azevedo, Maria Candida, Desvendando a Cultura Organizacional, Outubro, 2013, disponível em: https://peopleandresults.net/o-que-e-cultura-organizacional/. Acesso em 24 mar. 2024.

PONTES, B. R. Técnicas de recrutamento e seleção. São Paulo: LTR, 2008.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2020.

STODGILL, R. M.; COONS, A. E. Leader behavior: its description and measerument. Research Monograph, n. 88, Columbus, OH, Ohio State University, Bureau of Business Research, 1951.

WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

ZOTTO, R. D. Ninguém é campeão por acaso: os 6 princípios inegociáveis para o alto rendimento. São Paulo: Benvirá, 2019.

Encerramento da Unidade

Pesquisa de Clima Organizacional

Videoaula de Encerramento

Ponto de Chegada

Olá, estudante!

Para desenvolver a competência desta unidade, que é conhecer e aplicar métodos de pesquisa de clima organizacional para acompanhamento e análise do clima estabelecido, bem como monitoramento de oportunidades de melhoria, você primeiramente deve compreender bem as diferenças entre os conceitos de clima e cultura, bem como a relação existente estre os dois fatores.

Na fase de implantação de uma pesquisa de clima organizacional (PCO), deve ser explicitado como ela acontece e quais são os objetivos a serem alcançados. É importante esclarecer que se trata de uma ferramenta que auxilia na gestão de pessoas e na tomada de decisões, uma vez que traz informações de como está a percepção dos colaboradores em relação a vários aspectos organizacionais.

Considerando os aprendizados acerca de pesquisa de clima organizacional, desempenho e carreira, que tivemos nesta unidade de estudos, trazemos um recorte para ilustrar e te desafiar a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho. O banco Alpha desenvolveu uma pesquisa para identificar o clima organizacional e utilizou uma ferramenta (questionário) contendo 10 (dez) itens. Seguem dois deles:

Remuneração – Perguntas: 1) Acho que os benefícios oferecidos pela empresa são (para escala de respostas: ótimos, bons, regulares, ruins). 2) Em minha opinião, o salário que recebo é (para escala de respostas: ótimo, bom, regular, ruim).
Oportunidade de Carreira – Perguntas: 1) Aqui a valorização do esforço pessoal é (para escala de respostas: ótimo, bom, regular, ruim). 2) Considero minha participação nos treinamentos (para escala de respostas: ótimo, bom, regular, ruim). 3) Vejo que a preocupação da empresa com meu crescimento é (para escala de respostas: ótimo, bom, regular, ruim).

Quais outros itens você sugere que façam parte do questionário de pesquisa de clima do banco Alpha?

Partindo da condição de que a empresa que vai utilizar o questionário de pesquisa de clima organizacional é um banco, precisamos questionar determinados itens específicos. A sugestão é que sejam verificados aspectos relacionados a gestão, liderança, processos de comunicação, ambiente profissional e desenvolvimento profissional. Também são importantes os itens de relevância do trabalho desenvolvido e relacionamento interpessoal.

Antes de tudo, é importante que no questionário estejam claras as informações sobre os objetivos da pesquisa e a importância de um preenchimento correto, bem como a relevância de uma participação consciente para que as intervenções diagnosticadas sejam de fato implementadas, em curto, médio e/ou longo espaços de tempo, conforme escala de priorização e necessidade.

É Hora de Praticar!

Imagine-se na seguinte situação: você, na condição de consultor de empresas, foi convidado a conhecer uma empresa familiar, de pequeno porte, que conta com 28 colaboradores. Você observa que é bastante desestruturada, conta com poucos recursos, sofre com reclamações, mas o proprietário acredita que a pesquisa de clima organizacional pode melhorar os resultados de seu negócio. Como você argumentaria? Qual seria sua proposta para este diretor?

Seu trabalho consiste em apresentar argumentos explicando a importância de realizar uma pesquisa e propor a elaboração de um questionário como forma de conhecer o clima organizacional da empresa. Para isso, é preciso levar em consideração alguns aspectos:

Comece refletindo sobre as dimensões que acredita que possam atender às necessidades da empresa. Considere o negócio, tipo de empresa, estilo de gestão.
Pense no cabeçalho que fará parte do questionário a ser aplicado. Quais informações você considera necessárias para poder analisar e realizar correlações?
Escolha a escala de perguntas que estará no questionário.
Chegou a hora de pensar nas perguntas que farão parte do questionário. Não se esqueça de que cada dimensão deve ter mais de uma pergunta. Como sugestão, pense em três ou quatro perguntas por dimensão e considere também algumas questões abertas para que os respondentes possam se expressar.

Muito bem, com estas informações você será capaz de elaborar uma ferramenta que se mostrará muito útil, uma vez que a empresa já aprendeu muito a respeito de Gestão de Pessoas.

Reflita

E na empresa em que você trabalha é aplicada a pesquisa de clima organizacional?
Você conhece a PCO da empresa em que trabalha?
Se a resposta for positiva, reflita sobre como é aplicada e analise a metodologia e as ferramentas utilizadas, a periodicidade, como ela acontece no geral e a divulgação dos resultados. Caso você não tenha esta experiência, que tal entrevistar um colega ou um profissional de uma organização que utilize esta prática?

Dê o play!

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Resolução do estudo de caso

Deve-se elaborar um número de perguntas que possa “cobrir” todos os assuntos, mas sem excessos, evitando-se, assim, estressar o respondente, de forma que o mesmo passe a responder de modo inconsciente, sem sequer ler completamente a pergunta. De acordo com Luz (2003, p. 130), algumas perguntas não podem faltar pela relevância das respostas que se obtém. São elas:

Como está a satisfação com a empresa em que trabalha?
Como você se imagina daqui a dois anos:
- Trabalhando na mesma empresa e no mesmo cargo.
- Trabalhando na mesma empresa e em cargo melhor.
- Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo.
- Trabalhando em outra empresa, em cargo melhor.
- Trabalhando por conta própria.
- Não tenho opinião.
Indique duas razões principais pelas quais trabalha na empresa.
Indique dois fatores que mais geram insatisfação no seu trabalho.
A empresa desfruta de boa imagem perante os colaboradores?
Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?

Lembre-se de que o roteiro aqui apresentado é um exemplo e que cada organização elabora a ferramenta de acordo com as próprias necessidades. Bom trabalho!

Dê o play!

Assimile

A imagem do Iceberg da Cultura Organizacional, que trazemos agora, vai te ajudar a entender definitivamente a relação entre a cultura e o clima organizacional:

Iceberg da Cultura Organizacional (entenda definitivamente a relação da cultura com o clima organizacional) Pessoas e comportamento Aspectos visíveis (evidentes) Tecnologias Procedimentos Normas Comportamentos Clima organizacional Aspectos menos visíveis Valores pessoais e atitudes Cultura organizacional Aspectos mais profundos (invisíveis) Valores culturais Clima x cultura A cultura interfere no clima, mas o clima não interfere na cultura Facilidade de perceber Dificuldade para mudar Características do clima organizacional são superfícies também direcionam o comportamento trata-se de percepções e interpretações mudam com facilidade É possível mensurar o clima organizacional por meio da pesquisa de clima organizacional Clima X Cultura A cultura interfere no clima, mas o clima não interfere na cultura. Facilidade de perceber Comportamentos símbolos rituais Heróis valores Propósito Dificuldade para mudar — Figura | Iceberg da Cultura Organizacional. Fonte: elaborada pela autora.

Referências

AVONA, M. E. Gestão de pessoas. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2015.

DUTRA, J.S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.

HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Management of organization behavior: utilizing human resources. 5 ed. Upper Saddle River, NJ: Prenticfe Hall, 1988.

JUDGE, T. A. et al. Personality and leadership: a qualitative e quantitative review. Journal of Applied Psychology, ago. 2002, p. 765-780.

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LUZ, R. Proposta de critérios para metodologia de diagnóstico, mensuração e melhoria. 2003. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão). Universidade Federal Fluminense, Rio de Janeiro, 2003. Disponível em: http://paginapessoal.utfpr.edu.br/leonardotonon/especializacao/arquivos-gerais/Aula%203%20-%20Dissertacao%20Ricardo%20Luz.pdf. Acesso em: 14 fev. 2024.

ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2020.

STODGILL, R. M.; COONS, A. E. Leader behavior: its description and measerument. Research Monograph, n. 88, Columbus, OH, Ohio State University, Bureau of Business Research, 1951.

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