Organização: processo, tecnologias e ferramentas de gestão e tendências

Organização com relação à atuação do gestor

Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? Bons estudos!

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Ponto de Partida

Estudante, um dos objetivos principais desta disciplina é tratar do processo administrativo. Por isso, após estudarmos o planejamento, precisamos dar continuidade ao conteúdo e abordar a função administrativa organização. Nesse contexto, você aprenderá, até ao final da disciplina, que todas as funções se complementam e que é a ação coordenada entre essas funções que resultará em uma excelente gestão. Assim, não adianta planejar se as outras funções (organizar, coordenar e controlar) não forem efetivadas da maneira correta. Por isso, vamos nos aprofundar sobre o que é organização como função administrativa.

Para começar, façamos uma reflexão sobre essa função administrativa: você já atentou à importância de um organograma? Qual a função dele? Pense nisso principalmente a partir do olhar de uma boa administração e em tempos de complexas mudanças no cenário de negócios.

Para responder a essas reflexões, vamos levar em consideração o caso fictício de três irmãs que herdaram da família a habilidade de costurar. Ana, Cecília e Marina costuravam brilhantemente, quando havia necessidade, para vizinhos, amigos e para a família como um todo. Marina era a caçula e tinha um tino empreendedor. Teve a ideia de reunir as irmãs e criar um ateliê de costura, em específico de vestidos de festa e afins. Conforme foi fazendo sucesso, o número de pedidos foi crescendo e houve a necessidade de contratar mais quatro pessoas que auxiliassem na parte operacional da costura e no detalhamento. É a velha história de uma ideia empreendedora que começa a crescer e surgem os desafios e a necessidade de conhecimentos administrativos para seguir em frente com o negócio.

Você perceberá que, nesse caso e em muitas empresas, um simples organograma ou a forma como o gestor aloca as pessoas na estrutura organizacional (organograma) fará toda a diferença na administração. Vamos lá? Um excelente estudo!

Vamos Começar!

O significado da organização na administração

Ao falarmos sobre a função organização, voltamos novamente à história e à importância da Teoria Clássica de Fayol, que surgiu em 1916 e traz ainda muitas referências administrativas até os dias de hoje. Claro que muita coisa mudou desde então: as organizações, o cenário de negócios... Mas é inegável a influência da teoria até os dias atuais.

Já sabemos que Fayol desenvolveu a função administrativa/processo administrativo, assunto de que estamos tratando nesta disciplina, porém o importante, neste momento, é saber que as quatro funções administrativas estão integradas e uma depende da outra. Nesse sentido, ao tratar da função organização, precisamos correlacioná-la à função planejamento (sobre a qual já falamos na unidade anterior), pois é necessário haver essa sistematização entre as funções. Nesse contexto, a organização é a segunda função administrativa. Mas qual o significado da palavra organização dentro da administração? Do ponto de vista da gestão, temos dois sentidos para ela:

Organização como entidade social: aqui, é uma entidade social composta de pessoas que nela trabalham juntas e que é deliberadamente estruturada em uma divisão de trabalho para atingir um objetivo definido (Chiavenato, 2020). Nessa categoria, estão organizações de todos os tipos: nações, indústria, comércio, prestadoras de serviços, universidades, hospitais, exércitos, igrejas, partidos políticos, entre outras de diversas naturezas.
Quando nos deparamos com esse conceito, lembramos que toda organização tem uma estrutura, como mencionado anteriormente. E a estrutura aqui é a organizacional.

Lembramos, também, novamente Fayol e suas contribuições, já que ele foi quem iniciou os estudos sobre a importância do tema da estrutura organizacional e o sentido da departamentalização ao definir funções, responsabilidades e níveis hierárquicos dentro das organizações. Vale a reflexão de que, na época de Fayol, ou antes de sua teoria, as organizações que cresceram desordenadamente em função da Revolução Industrial não tinham essa estrutura, nem as departamentalizações, nem responsabilidades ou níveis hierárquicos.

Estrutura organizacional é definida por Jones e George (2021) como um sistema formal de relações de subordinação de cargos e tarefas que determina como os funcionários usam recursos para atingir os objetivos da organização.

Com esse significado estabelecido, espera-se que você consiga compreender melhor o sentido da função organização no contexto da função administrativa.

Organização como função administrativa: organizar significa agrupar, estruturar e integrar os recursos e as competências organizacionais, definir a estrutura de órgãos que deverão geri-los, estabelecer a divisão do trabalho por meio da diferenciação, definir níveis de autoridade e de responsabilidade, enfim, cuidar de toda a sua composição (Chiavenato, 2020).

De uma forma mais prática, precisamos pensar que todas as organizações (indústrias, bancos, hospitais, Google, Spotify, startups, etc.) caracterizam-se por uma estrutura interna ou plataforma que lhes assegure coordenação interna, integração e conectividade.

Uma outra definição que o auxiliará a compreender a importância da organização é esta:

A organização (do grego, organon = órgão, ferramenta) significa o arranjo e a disposição de todos os recursos organizacionais e competências necessários para alcançar seus objetivos estratégicos. Esse arranjo manifesta-se na divisão do trabalho em unidades organizacionais, como divisões ou departamentos, a definição de linhas formais de autoridade e comunicação e a adoção de mecanismos ágeis para coordenar todas as diversas e complexas tarefas organizacionais para alcançar sinergia entre elas (Chiavenato, 2020, p. 161).

Por meio de todos esses conceitos, você poderá imaginar a formação de um organograma que se desenvolve através do processo de organizar. A maneira pela qual as diversas partes de uma organização são formalmente dispostas é chamada de organograma e, de acordo com o autor Montana (2012), é possível observar na figura de um organograma a relação dos níveis hierárquicos (camada vertical da administração), as relações de supervisão (linhas mostrando quem se reporta a quem), as subunidades principais (cargos que se reportam a um mesmo gerente), a divisão do trabalho (cargos e títulos) e o canal de comunicação (fluxos formais de comunicação).

Siga em Frente...

Estrutura organizacional

“A estrutura organizacional é o modo pelo qual as atividades da organização são divididas, organizadas, integradas e coordenadas” (Chiavenato, 2020, p. 163, grifo nosso). Dentro dessa lógica, constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisão e a coordenação das atividades de uma empresa ou organização. Imaginando as inúmeras categorias e o tamanho das organizações, os gestores têm esse desafio de configurar sua estrutura organizacional, conforme suas necessidades e, principalmente, de acordo com os objetivos delas, que são os objetivos estabelecidos durante o planejamento.

É certo que não há uma maneira exata para definir essa estrutura. Cada desenho organizacional refletirá a situação específica de cada organização que se adequa aos fatores ou às circunstâncias que estão afetando a empresa naquele momento. Um exemplo é quando uma crise econômica, ou qualquer outra situação, gera uma estrutura enxuta, ou uma mudança de direção, ou a forma de atuação das pessoas com relação ao trabalho, que são uma constante hoje no mundo organizacional. Os autores Robbins, Decenzo e Wolter (2012) apresentam os princípios básicos de organização que podem orientar os gestores nesse processo. Assim, ao pensar uma estrutura organizacional, o gestor pode levar em consideração princípios como a especialização de trabalho, o intervalo de controle, a cadeia de comando, a autoridade e responsabilidade, a centralização versus descentralização e a departamentalização.

Especialização do trabalho: é o processo de dividir um trabalho em uma série de etapas, situação em que cada uma delas é realizada por diferentes indivíduos. Esse formato de trabalho, faz com que os funcionários se especializem em fazer uma parte de uma atividade ao invés da atividade como um todo. P. ex.: imagine o processo de produção em uma linha de montagem. Cada trabalhador realiza a mesma atividade, que é padronizada e executada repetidamente.

Intervalo de controle (amplitude de trabalho): refere-se ao número de funcionários que um gestor pode supervisionar com eficiência e eficácia. Para compreender o significado prático dessa definição, você pode perguntar ao gestor de uma unidade ou setor quantos funcionários ele pode coordenar e dirigir com eficiência e eficácia. Esse número e o intervalo de controle pode variar em função de algumas situações como: as atividades da empresa (se as atividades são mais complexas ou variadas), a habilidade do gestor em coordenar as pessoas, a formação e a experiência dos colaboradores (quanto mais experiência e conhecimento, haverá mais autonomia de trabalho) e outras questões.

Cadeia de comando: define uma linha hierárquica contínua de autoridade que se estende dos níveis mais altos aos mais baixos da organização, esclarecendo quem se reporta a quem. Ela auxilia os funcionários a determinar a quem recorrer em caso de problemas e a compreender a quem devem se subordinar em última instância.

Autoridade: refere-se a direitos inerentes a uma posição de gestão para emitir ordens e esperar que elas sejam obedecidas.

Responsabilidade: é o dever de um funcionário de executar a tarefa ou a atividade que lhe foi atribuída. Quando apresentada no âmbito gerencial, implica as responsabilidades do gestor em alcançar os objetivos de forma eficiente e eficaz, aderindo às políticas institucionais e incentivando os trabalhadores sob sua supervisão.

Centralização: refere-se ao grau de autoridade para tomada de decisões. Na gestão centralizada, o gestor opta por tomar decisões de forma exclusiva. Na gestão descentralizada, compartilha o processo decisório com os colaboradores sob sua supervisão.

Estabelecer a estrutura organizacional é uma tarefa desafiadora, uma vez que é um elemento que requer ajustes contínuos em resposta às mudanças internas e externas, impulsionadas pela necessidade de adaptação às transformações do ambiente em que a empresa atua. Mas, considerando a observação dos princípios que guiam a estrutura organizacional, os gestores precisam estar atentos a algumas questões.

Um dos desafios relacionados à atividade de organização do trabalho é a questão da especialização do trabalho. Até recentemente, a eficiência derivada da especialização do trabalho era altamente apreciada, muitas vezes sem considerar devidamente os malefícios causados ao trabalhador, como absenteísmo, monotonia, estresse, fadiga, produtividade individual reduzida e qualidade insatisfatória. Considerando que as organizações modernas são mais complexas, logo estão desenvolvendo condições mais dinâmicas em seu ambiente de trabalho, os gestores estão considerando que a tomada de decisão esteja cada vez mais próxima dos problemas e dos indivíduos envolvidos no contexto, independentemente de seu nível hierárquico. Não é uma regra, mas a tendência é que haja um movimento por parte das organizações de criar condições mais descentralizadas (Robbins; Decenzo; Wolter, 2020).

Apesar da tendência, Williams (2016) ressalta que muitas empresas ainda relutam em eliminar cargos especializados devido à eficiência que eles cargos proporcionam. Em vez de criar novas especificações de cargos, essas empresas tendem a aprimorar os benefícios relacionados aos cargos, embora isso não resolva os problemas intrínsecos associados à especialização do trabalho. Existem três métodos para mitigar os problemas decorrentes da especialização: (I) rotação de cargos, que oferece aos funcionários especializados a oportunidade de se envolver em outras atividades especializadas, nas quais podem aplicar diferentes habilidades; (II) ampliação de cargos, que aumenta o número de tarefas que um funcionário realiza em seu cargo, assumindo mais responsabilidades; e (III) enriquecimento de cargos, uma iniciativa que, além de aumentar a responsabilidade do funcionário, também lhe confere autoridade para tomar decisões importantes sobre seu trabalho e controlar atividades relacionadas (Williams, 2016).

Para seguir para a próxima aula, que fala sobre a tipologia da organização, é importante saber como se desenvolve a estrutura organizacional. De acordo com Williams (2016, p. 162), a “estrutura organizacional é a configuração vertical e horizontal de departamentos, autoridade e cargos em uma empresa”. Na vertical, a estrutura determina a cadeia de comando e os postos de trabalho; na horizontal, o intervalo de controle (distribuição lateral das atividades). Já o processo organizacional determina como as atividades devem ser realizadas para transformar insumos em produtos que os clientes valorizem. Nesse sentido, a departamentalização é a “subdivisão do trabalho e dos funcionários em unidades organizacionais distintas responsáveis por estas atividades” (Williams, 2016, p. 164).

Vamos Exercitar?

Ana, Cecília e Marina aprenderam desde cedo o ofício da mãe, que era costureira. Com o tempo, pegaram o gosto e começaram a costurar para toda a vizinhança e os familiares em geral. Marina, a caçula, era a mais empreendedora e logo percebeu que a habilidade das irmãs poderia render um bom negócio. As três juntaram, então, suas habilidades para montar um ateliê de costura, especializado em vestidos de festa e afins. Os vestidos eram lindos e logo houve um grande aumento na procura, fazendo com que elas tivessem de contratar mais quatro pessoas, já que, no final do ano, não dariam conta de tantos pedidos. Devido à urgência na formação do grupo, intuitivamente as atividades foram se dividindo e especializando: apesar de todas as irmãs continuarem com a costura, Marina cuidava dos pedidos dos clientes e suas especificidades, Ana cuidava dos aspectos técnicos das necessidades de costura e produção, e Cecília passou a realizar as compras dos materiais e dos tecidos, pois tinha habilidade para negociar e comprar os melhores insumos. Das quatro pessoas contratadas, percebeu-se que cada uma tinha uma habilidade específica como bordado, agilidade e capricho nos acabamentos, etc.
Considerando esse contexto, responda:

• Pensando na estrutura formal de trabalho que está se configurando, o que aconteceria se não houvesse a divisão do trabalho nesse caso? Qual a diferença da atividade de costura antes e depois da junção das irmãs, pensando no aspecto da formação de uma organização (ateliê-entidade social) e da atividade administrativa da organização?

Se não houvesse o princípio da divisão do trabalho, todos os funcionários tentariam fazer todas as atividades relacionadas à costura, isto é, a mesma atividade realizada quando cada irmã costurava individualmente em sua casa antes de o ateliê existir e de a junção das irmãs no propósito comercial ocorrer. Ao se organizarem em grupo, perceba que intuitivamente as atividades vão se dividindo, trazendo maior rapidez e efetividade ao trabalho. Essa divisão funciona conforme as habilidades de cada pessoa. No ateliê, não há um organograma ou estrutura organizacional formal, mas quando a empresa cresce e há a entrada de muitas outras pessoas, a função organização é necessária para ordenar e coordenar as atividades delas com o intuito de atingir o objetivo da empresa.

• Você já consegue ver a divisão do trabalho e a possível formação da estrutura organizacional no caso do ateliê? Aponte alguns princípios (especialização de trabalho, intervalo de controle, cadeia de comando, autoridade e responsabilidade, centralização versus descentralização e departamentalização) utilizados, mesmo que de forma inconsciente, para a otimização do trabalho.

Intuitivamente as irmãs dividiram seu trabalho conforme suas habilidades: Mariana cuida dos clientes, Ana da produção e dos aspectos técnicos, e Cecília da parte de negociação com os fornecedores e de compras. Com o tempo, possivelmente cada uma assumirá, com maior intensidade, as funções de finanças e recursos humanos também. Os funcionários representam a parte operacional, ou seja, recebem comando das irmãs conforme as atividades específicas de cada uma. A própria experiência comercial delas e o crescimento da empresa fará com que a estruturação formal seja necessária dentro do ateliê. Dividir claramente as atividades, as responsabilidades e definir como será a direção e a coordenação das outras pessoas são atividades próprias da função organização.

• Imagine que uma das pessoas contratadas, em função da sua habilidade, só fará bordados (de rendas e pedraria), que ornamentarão os vestidos de festa. Qual o princípio de trabalho aqui, dentro do processo de trabalho, e como essa pessoa ficaria ao longo do ano se realizasse apenas a atividade de bordadura?

A atividade de bordadura manual consiste em pregar pedrarias ou rendas manualmente, de forma que o vestido tenha uma ornamentação bela que fará toda a diferença no resultado. Porém, é uma atividade minuciosa e detalhada, e caso uma funcionária assuma apenas essa responsabilidade, consistirá em atividade da especialização do trabalho. Nesse caso, existirá uma preocupação com essa funcionária, pois as atividades especializadas e manuais podem gerar fadiga, desmotivação e falta de sentido no trabalho. Nesse quesito, é importante que as irmãs se preocupem em criar uma rotatividade nas atividades, ampliação e enriquecimento da função para que a motivação da funcionária seja constante.

Saiba Mais

O conceito de especialização do trabalho foi criado com as primeiras teorias administrativas. Taylor foi quem verificou que a especialização do trabalho no chão de fábrica traria muito mais produtividade e efetividade à produção. Para compreender a origem desse processo e como ele influencia em várias atividades das organizações até os dias atuais, leia o artigo a seguir.

CRUZ, J. M. Especialização do trabalho. Infoescola, [S. l.], c2023.

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos – Os novos horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN, 2020.

CRUZ, J. M. Especialização do trabalho. Infoescola, [S. l.], c2023. Disponível em: https://www.infoescola.com/administracao_/especializacao-do-trabalho/. Acesso em: 29 out. 2023.

ESCRIVÃO FILHO, E.; PERUSSI FILHO, S. Teorias de administração – Introdução ao estudo do trabalho do administrador. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.

JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre: Grupo A, 2012.

KANABAR, V.; WARBURTON, R. D. Gestão de projetos. São Paulo: Editora Saraiva, 2012. (Série Fundamentos).

KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de Projetos. 4. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2019.

MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração – Introdução à teoria geral e aos processos da administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014.

ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. São Paulo: Editora Saraiva, 2020.

WILLIAMS, C. ADM: princípios de administração. São Paulo: Cengage Learning, 2016.

Organização: tipologia, processo e aspectos da prática

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Ponto de Partida

Estudante, agora que você conhece as definições da função organização do ponto de vista do processo administrativo, certamente já começou a olhar os organogramas ao seu alcance de outra maneira. Que tal analisar o organograma de uma empresa/organização de que você faz parte? Nesse movimento, você pode questionar se o desenho organizacional está adequado ou não e, ainda, pensar como mudar para trazer maior eficiência e eficácia ao ambiente de trabalho, gerando maior desempenho organizacional.

Nesta aula, vamos abordar o processo da organização e as tipologias. Dessa forma, ficará mais fácil compreender se o organograma de sua organização está adequado, para, então, sugerir mudanças seguindo as etapas do processo de organização. Traremos aqui o conceito da estrutura organizacional mecanicista e orgânica. Esses últimos conceitos levam a uma grande reflexão sobre as consequências da centralização no processo de organização. E aí? Como você verá o processo de centralização que ainda é frequente nas organizações? Ela é benéfica ou não? Para que os conceitos teóricos fiquem mais claros, continuaremos o nosso estudo de caso das três irmãs, Ana, Cecília e Marina, que resolveram se unir para abrir um ateliê de costura. O negócio vai bem e, em função das demandas, já houve contratação de pessoas para auxiliar na produção e na operacionalização das atividades. Porém, com o aumento das demandas, Marina começa a delegar com autoridade, centralizando as decisões e criando um clima ruim no ambiente de trabalho.

Vamos ver quais são os desafios a serem resolvidos? Uma excelente aula!

Vamos Começar!

O processo de organização

Você sabe a importância do processo de organização? Sabendo da necessidade de atingir um objetivo estabelecido (planejamento), a organização de recursos faz todo o sentido para agilizar e otimizar o desempenho organizacional, o que torna mais fácil o prosseguimento para a próxima etapa, que é a coordenação e ação das pessoas. Surge, então, outra dúvida: como organizar uma empresa? Para saná-la, falaremos sobre os processos da organização.
A fim de que o administrador possa implementar os planos derivados do processo de planejamento, é fundamental que haja a organização dos recursos. Nesse sentido, Maximiano (2014, p. 190) observa que “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de planos". A consequência direta da organização é a disposição ordenada das diversas partes que compõem o todo, de acordo com os critérios da estrutura.
Seguem, portanto, as principais etapas do processo de organização, segundo Maximiano (2014):

1. Analisar os objetivos e os trabalhos a serem realizados: qual o objetivo a ser alcançado? Quais os caminhos a serem percorridos para alcançar os objetivos?
2. Dividir o trabalho: é o processo de atribuição de tarefas especializadas a diferentes pessoas ou grupo de pessoas. Ele ocorre de acordo com os critérios que auxiliem na realização dos objetivos. Em organizações maiores, a divisão se dá em unidades ou blocos, com critérios de realização de atividades ou funções específicas. Esses blocos podem ser os departamentos, as seções, as unidades, etc.
3. Definir responsabilidades: responsabilidades são as obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades. Já o conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa é responsável chama-se cargo.
4. Definir os níveis de autoridade: implica pensar como será a hierarquia e a amplitude de controle.
5. Desenhar a estrutura organizacional: todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional.

Veja a Figura 1 sobre as principais etapas e os processos de organização:

Observando a Figura 1, nota-se que o processo de organização tem início com os objetivos a serem atendidos pela organização, que serão analisados e que guiam a etapa do processo. Considerando os objetivos, o trabalho é dividido, e as responsabilidades e a autoridade são definidas com base no que está previamente determinado na configuração da estrutura organizacional (quando já existe um organograma); se ela ainda não existe, as decisões levam a um possível desenho da configuração da estrutura organizacional.

A organização é uma função administrativa que pode estar localizada em todos os níveis organizacionais da empresa. Quando falamos que a função está no nível institucional, significa que ele define o desenho organizacional da organização/empresa como um todo. No nível intermediário, é responsável pelo desenho departamental de cada unidade da organização; e o nível operacional define o desenho dos trabalhos e das atividades operacionais de cada atividade. Veja o Quadro 1, que apresenta a função organização nos três níveis.

Nível organizacional	Organização	Conteúdo	Amplitude
Institucional	Desenho organizacional	Genérico e sintético	Macro-orientado. Aborda a organização na totalidade.
Intermediário	Desenho departamental	Menos genérico e mais detalhado	Aborda cada unidade organizacional separadamente.
Institucional	Desenho de cargos e tarefas	Detalhado e analítico	Micro-orientado. Aborda cada operação em detalhe.

Quadro 1 | Organização nos três níveis organizacionais. Fonte: Chiavenato (2020, p. 162).

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Departamentalização

Segundo Chiavenato (2020), a departamentalização constitui uma característica fundamental da velha e tradicional estrutura organizacional. É só lembrarmos novamente da Teoria Clássica, na qual Fayol separa a organização em cinco principais funções (técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil e administrativa). Dentro da perspectiva dos estudos organizacionais, não se conseguiu uma ferramenta mais adequada para organizar internamente a organização.

A departamentalização representa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o alinhamento dessas várias unidades no contexto da organização como um todo. Ou seja, as unidades organizacionais são os subsistemas do sistema maior e são chamadas de departamentos, seções, unidades, etc.

O desenvolvimento da departamentalização corresponde a uma das etapas iniciais no processo de formação da estrutura organizacional. É antecedida apenas pela etapa de análise dos objetivos. Mas qual o critério para a departamentalização ou para criar as unidades de negócios? Ao pensarmos nessa questão, chegaremos à conclusão de que não existe uma forma única, já que existem vários tipos de organizações com natureza e características bem distintas. As diferenças entre as departamentalizações correspondem à maneira pela qual as atividades estão agrupadas e a quem elas são subordinadas. Apresentaremos, a seguir, os principais tipos de departamentalização (Chiavenato, 2020):

• Departamentalização funcional: é a mais comum. Tem uma estrutura especializada conforme as funções básicas da empresa, que podem ser: produção, marketing, finanças, recursos humanos, entre outros.
• Departamentalização baseada em produtos/serviços: a organização separa a unidade de trabalho de acordo com seus diferentes produtos ou serviços. Cada unidade trabalhará com foco em um determinado produto ou serviço. P. ex.: setor de jardinagem, setor de churrasqueira (varejo de construção e acabamentos).
• Departamentalização baseada na clientela: as unidades de trabalho estruturam-se ao redor das características específicas de seus clientes. P. ex.: atendimento de pessoa jurídica, pessoa física, funcionário público, etc.
• Departamentalização baseada em áreas geográficas: unidades conforme a região geográfica atendida. P. ex.: representação comercial região Sul, região Sudeste, região Norte, etc.).
• Departamentalização baseada em processos: a estruturação se baseia em unidades dispostas ao longo da sequência de execução de processos. P. ex.: departamento de desenvolvimento de produtos, produção, comercialização.
• Departamentalização matricial: ocorre em uma organização de estrutura em grade ou matriz e implica a presença simultânea de cadeias de comando funcionais e divisionais na mesma unidade organizacional.

Veja na Figura 2, como é a departamentalização com abordagem matricial:

• Abordagem em equipes: considerada uma abordagem de tendência, o desenvolvimento de trabalho em equipe com autonomia, liberdade e transferência de responsabilidade para os níveis mais baixos ocorre por meio de equipes participativas. Por fim, ampliando ainda mais a discussão sobre a estruturação do trabalho que você já explorou, no contexto da especificação de cargos, é crucial compreender os dois tipos de arranjos organizacionais que afetam as decisões nesse sentido: a configuração mecanicista e a orgânica (Chiavenato, 2020).
• Configuração mecanicista: são desenhos burocráticos típicos da abordagem do sistema fechado e que operam com autoridade centralizada no nível mais elevado. É uma divisão minuciosa do trabalho, de ampla extensão de controle administrativo, com meios formais de coordenação e muitas regras e procedimentos para os funcionários. Esse modelo é aplicado em organizações regulamentadas que procuram funcionar como máquinas (por isso mecanicistas) e é adequado em condições ambientais com condições estáveis (Maximiano, 2017).
• Configuração orgânica: com essa configuração, que é mais recente na teoria administrativa, a organização é vista como um sistema social aberto e em contínua interação com o seu ambiente, o que significa ter uma dinâmica de interação e reciprocidade entre o ambiente e a organização que permite mudança e adaptação cada vez maiores para ambos (Chiavenato, 2020). É uma realidade em uma sociedade e em organizações que vivem o impacto da internet, das startups e das tecnologias avançadas dos últimos tempos. Os desenhos orgânicos e adaptativos dessas organizações resultam em configurações que permitem a autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitude de trabalho vasta e meios pessoais de coordenação. Contam com formato horizontal e funcionam em empresas que convivem em ambientes dinâmicos que exigem flexibilidade e agilidade.

Acompanhe, no Quadro 2, um esquema entre configuração mecanicista e orgânica para facilitar a compreensão:

Configuração mecanicista	Configuração orgânica
Coordenação centralizada no topo. Cargos rígidos, estáveis e definitivos. Interação padronizada por meio de cargos. Capacidade limitada de processar informações. Ideal para tarefas simples rotineiras e repetitivas. Adequado para gerar eficiência na produção.	Descentralização. Interdependência de esforços. Cargos mutáveis, provisórios. Interações intensivas entre as pessoas. Capacidade expandida de processar informações.  Ideal para tarefas únicas, mutáveis e complexas – inovação e criatividade.

Quadro 2 | Configuração mecanicista e orgânica. Fonte: adaptada de Chiavenato (2020, p. 192).

Vamos Exercitar?

Vamos dar continuidade ao caso das irmãs empreendedoras? Você se lembra de que as irmãs costuram muito bem e abriram um ateliê especializado em vestidos de festa que é um grande sucesso? Diante disso já precisou haver contratações para que dessem conta dos vários pedidos que precisavam ser finalizados para as festas de fim de ano. Porém, em função da alta demanda de trabalho e de reclamações dos clientes, Marina, uma das irmãs que cuida da parte dos contatos com as clientes, começa a tomar medidas mais drásticas: coloca-se como a autoridade da empresa e começa a delegar as atividades de forma mais incisiva, criando um clima ruim, já que as irmãs se sentiram desrespeitadas dentro da hierarquia. Cecília, que cuidava dos fornecedores e das compras de insumos, acabou especializando-se na parte da gestão financeira. Por ser a mais racional do grupo, verificou a necessidade de estruturar a organização do trabalho para que as atividades tivessem maior efetividade e para que houvesse maior coordenação entre as pessoas no ateliê. 

Sendo assim, o desafio é o seguinte:

1. As irmãs entraram em um acordo com o objetivo de criar um ambiente de amizade e coordenação para manter as atividades comerciais e dar continuidade ao negócio, já que a empresa está gerando bons resultados financeiros. Quais seriam as etapas necessárias para criar uma possível organização do trabalho e formalizar uma possível estrutura organizacional da empresa? Quais são os elementos a serem considerados no processo de organização? 
2. Crie um organograma com as possíveis atividades, funções e hierarquia que estão se formando no estudo de caso. Justifique as escolhas.
3. Por fim, resolva se as funcionárias operacionais podem ou não ter autonomia no trabalho. Considerando que são atividades operacionais (costura e bordadura), como você atribuiria a responsabilidade a esses funcionários para gerar maior qualidade e eficiência no trabalho?

Siga as etapas apresentadas anteriormente na Figura 1 (reproduzida novamente adiante):

Neste caso, atribuindo informação e responsabilidade, as atividades podem ser mais livres e autônomas.
Objetivo: estruturar e fazer a empresa crescer.
Divisão do trabalho: administração (definir quem comandará e se o comando será entre as irmãs).
Departamentos ou unidades: comercial (Marina), compras (Cecília) e produção (Ana).
Verificar se haverá subordinação a apenas uma pessoa (p. ex.: Ana) ou a todas as irmãs.
Essa solução deve ser pensada em conjunto para desenvolver o modelo de trabalho e organização da empresa.
O organograma deve seguir as orientações da resposta anterior, mas cada um pode fazer o que achar melhor dentro da lógica da resposta do exercício 1.
Neste caso, atribuindo informação e responsabilidade, as atividades podem ser mais livres e autônomas.

Saiba Mais

É importante que você busque outras fontes e livros teóricos para aprofundar seus conhecimentos no assunto. Apresentamos, a seguir, um dos referenciais sobre o assunto que possui o conteúdo aprofundado.

MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos da administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014. p. 189-191.

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: Os novos horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN, 2020.

JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre: Grupo A, 2012.

MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos da administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-85-216-2751-7/epubcfi/6/48[%3Bvnd.vst.idref%3Dchapter12]!/4. Acesso em: 25 out. 2023.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana a revolução digital. 8. Ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2017.

ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. São Paulo: Editora Saraiva, 2020.

ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. Fundamentos de gestão. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.

RODRIGUES, E. de A. Modelos de gestão. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.

WILLIAMS, C. ADM: princípios de administração. São Paulo: Cengage Learning, 2016.

Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de organização

Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? Bons estudos!

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Ponto de Partida

Estudante, a esta altura da unidade, espera-se que você já consiga entender a importância da estrutura organizacional e como o formato ou as configurações da estrutura organizacional podem afetar o ambiente, as condições de trabalho e, consequentemente, o desempenho das pessoas na organização.

Já abordamos a correlação entre as funções administrativas, e, neste momento, você já pode pensar que o gestor precisa preparar as condições de trabalho para que as próximas funções administrativas (coordenação e controle) também exerçam sua capacidade máxima para o alcance dos resultados organizacionais (estabelecidos durante o planejamento).

Então, agora é o momento de trabalharmos as tecnologias e ferramentas de gestão que auxiliam o processo de organização e darmos continuidade à história das irmãs Ana, Cecília e Marina, que estão empreendendo na atividade de costura, montando um ateliê. O desafio, após desenvolver o organograma, é trabalhar com as funcionárias de modo que elas tenham engajamento. Qual ferramenta utilizar e como proceder? São perguntas que responderemos ao longo da nossa aula. Bons estudos!

Vamos Começar!

Para começarmos a tratar das tecnologias e das ferramentas de gestão, precisamos pensar, antes, qual é o contexto de negócios que vivemos e, em consequência, quais são os princípios que regem o formato da estrutura organizacional.

Os autores Jones e George (2012) enfocam a corrida competitiva e a velocidade das transformações geradas pelo avanço das tecnologias. Nesse sentido, as empresas devem estar preparadas para mover-se com maior intensidade, com uma mentalidade e uma estrutura cada vez mais flexíveis para responder a um ambiente em constante mudança. Para Chiavenato (2020a), a era da informação e das tecnologias trouxe uma avalanche de problemas para as organizações. A velocidade e a intensidade das mudanças estão além do esperado e as organizações precisam se adaptar a esse novo contexto. Algumas tecnologias de gestão se destacam em razão desse novo contexto, como é o caso de: melhoria contínua, qualidade total, reengenharia, benchmarking, equipes de alto desempenho e gestão de projetos.

Mas, pensando na lógica da estrutura e da função organizacional, Chiavenato (2020) destaca que a velocidade da mudança e os desafios do mundo globalizado estão direcionando a um sentido emergencial para o ajustamento e a adaptabilidade das organizações como uma condição para sobreviver a esse novo mundo dos negócios.

Diante de tantas mudanças e transições, as organizações vão desenvolvendo novas estruturas, como a das organizações ágeis, e novas ferramentas, como as tecnologias ágeis, sobre as quais provavelmente você já ouviu falar, e cujos conceitos serão aqui explorados devido a sua importância. 

Organizações ágeis

A maioria das organizações tradicionais ainda opera em uma estrutura desenvolvida para ambientes estáveis e com uma hierarquia estrutural rígida e estática. Por isso, as decisões fluem de cima para baixo e com extremo controle por parte da alta cúpula. Essas organizações operam em um esquema de planejar, organizar, coordenar e controlar pensando em agregar valor aos investidores e acionistas e possuem rigidez e lentidão no processo decisório (Chiavenato, 2020). Em contrapartida, as transformações exigem que as organizações sejam projetadas para o dinamismo, a mudança e a inovação.

As organizações ágeis são projetadas para o dinamismo, mudança e inovação. São constituídas por redes de equipes e por uma cultura centrada nas pessoas e equipes, dotadas de aprendizado rápido e ciclos decisórios rápidos graças à agilidade da tecnologia avançada e focadas em um objetivo comum de gerar e entregar valor para todas as partes interessadas: os stakeholders. São modelos operacionais velozes que proporcionam configurações rápidas e eficientes de estratégia, estrutura, processos, talentos e tecnologia direcionados a oportunidades para a criação e entrega de valor (Chiavenato, 2020, p. 74, grifo nosso)

Organizações ágeis incorporam flexibilidade e rapidez, estabelecendo, assim, uma fonte crucial de vantagem competitiva em ambientes instáveis, incertos, complexos e ambíguos. As cinco características dessas organizações são (Chiavenato, 2020):

1. Princípio orientador integrado em toda a empresa, que direciona suas operações.
2. Rede de equipes capacitadas.
3. Ciclos ágeis de tomada de decisão e aprendizado.
4. Modelo de equipe dinâmico que inspira entusiasmo e paixão.
5. Tecnologia avançada e inteligente que viabiliza a próxima geração tecnológica.

Considerando o modelo ágil de gestão e seus princípios, a nova forma de gerir precisa incorporar alguns elementos que possibilitem uma organização cada vez mais ágil. E avaliando os fundamentos do ágil, percebemos como as pessoas são elementos essenciais para a transformação organizacional.

Siga em Frente...

Seguiremos, agora, falando de ferramentas e tecnologias de gestão relacionadas a esse contexto, apresentando a liderança, a motivação e a comunicação. E, dada a importância desses elementos essenciais na gestão de pessoas, trataremos também da gestão participativa e do empowerment.

Liderança, motivação e comunicação

Apontaremos aqui alguns elementos que impactam as decisões no processo de organização. Você, estudante, concorda que as pessoas ficam mais satisfeitas e desempenham melhor suas funções no trabalho quando têm motivação? E quando tratamos de motivação, a liderança faz toda a diferença.
Liderança: o bom líder é aquele que sabe interpretar, motivar, explicar e comunicar os fatos às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as dúvidas possíveis, além de engajá-las, impulsioná-las, capacitá-las, liderá-las e motivá-las adequadamente (Chiavenato, 2020). Bateman e Snell (2012) afirmam que é necessário ter líderes por toda a empresa para realizar as atividades que as pessoas desejam, mas também para ajudar a criar e implantar o direcionamento estratégico.

O estilo de liderança baseado em traços de personalidade concentra-se em identificar as características pessoais de um indivíduo que promovem a eficácia na liderança. Segundo Chiavenato (2020), a teoria sobre traços de personalidade não teve muitas comprovações científicas, porém muitas organizações costumam utilizá-la em suas práticas quando se referem à busca de um perfil para suas lideranças. Características como lealdade, transparência, clareza, foco em metas e objetivos, espírito de equipe, resolução de conflitos, motivação, entusiasmo, iniciativa, espírito empreendedor, empatia e muitas outras habilidades são utilizadas como critérios para seleção de perfis de liderança.

Motivação nas organizações

Motivo, motivação, mover, movimentar e motor são todas expressões modernas que compartilham uma origem comum e estão ligadas à mesma ideia: à palavra latina motivus, que se refere àquilo que promove movimento, que impulsiona. O estudo da motivação – dos elementos que impulsionam as pessoas – é um dos temas fundamentais da abordagem comportamental na administração. Essa relevância é justificada pela necessidade de compreender os mecanismos que impulsionam as pessoas em direção a comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização e da administração (Maximiano, 2017).

Para o autor Maximiano (2017), para entender a motivação é preciso compreender que as pessoas são fundamentalmente impulsionadas por suas necessidades humanas. Isto é, quanto mais urgente a necessidade, mais intensa é a motivação. Assim que a necessidade é satisfeita, desaparece a causa que estimula o comportamento, e a motivação diminui. Dentro dessa abordagem, apresentamos a Teoria de Maslow.

Abraham Maslow desenvolveu a ideia de que as necessidades humanas podem ser dispostas em uma hierarquia de necessidades, retratada em uma pirâmide, que se divide em cinco principais grupos:

• Necessidades fisiológicas ou básicas: incluem fome, sono, sede. São necessidades de sobrevivência biológica.
• Necessidades de segurança: incluem segurança e proteção contra perigo físico e emocional.
• Necessidades sociais: são necessidades de amor, pertencimento e relacionamento humano. 
• Necessidades de estima: autoestima e estima por parte de outros.
• Necessidades de autorrealização: impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões (Chiavenato, 2020).
   

Comunicação: a comunicação é a troca de informações entre os indivíduos e constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social (Chiavenato, 2020). Segundo Chiavenato (2020), a comunicação é uma atividade administrativa com duas finalidades essenciais: 

• Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam realizar, de forma efetiva, seu trabalho.
• Proporcionar atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos. 

A comunicação é uma importante ferramenta de relacionamento usada para explicar aos integrantes de um grupo empresarial as razões das orientações passadas. Assim, o trabalhador deve receber um fluxo de comunicação que supra suas necessidades, enquanto os gestores devem receber dos trabalhadores um fluxo de comunicação com a ideia adequada do que está acontecendo (Chiavenato, 2020).
A comunicação em duas vias torna-se importante, pois:

• Traz clareza quanto aos padrões de trabalho para a melhora do desempenho individual.
• Aumenta a eficiência organizacional, já que promove a compreensão compartilhada de responsabilidades e padrões de desempenho entre funcionários e gerentes.
• Pode levar a uma contribuição máxima de cada indivíduo e ao uso pleno de suas habilidades, se houver a orientação e o incentivo adequados.

Abordamos aqui a importância da liderança, da motivação e da comunicação que constituem meios importantes para integrar as pessoas e gerar consonância em direção aos objetivos organizacionais a serem alcançados. A partir dessas abordagens, fica mais fácil falar sobre duas importantes tecnologias de gestão: a gestão participativa e o empowerment.

Gestão participativa: é uma tecnologia de gestão cuja finalidade é gerar altos níveis de compromisso e envolvimento entre funcionários e gestores para atingir as metas organizacionais (Bateman; Snell, 2012). O sistema baseia-se em uma confiança plena nas pessoas e em seu empoderamento (empowerment), encorajando a responsabilidade e o trabalho em equipe. A comunicação constitui o núcleo da integração do sistema, com fluxo tanto vertical quanto horizontal para garantir o envolvimento completo das pessoas nos negócios da organização. O sistema emprega recompensas salariais como um esquema de remuneração variável baseado no alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simbólicas.

Rodrigues (2016) afirma que a gestão participativa pode promover o envolvimento dos funcionários, e, ainda, clientes e fornecedores/parceiros, operando em todas as áreas de interação do processo decisório dentro da organização. Os autores Charnov e Montana (2012) destacam as condições essenciais para essa abordagem:

• Os funcionários precisam querer ser envolvidos, o que depende de um clima de liderança que encoraje os colaboradores a participarem das soluções dos problemas da organização.
• Os gerentes precisam exercer seu novo papel ao envolver os subordinados na proposta de solução. O gestor não é mais responsável por resolver os problemas diretamente.
• Os funcionários devem estar dispostos a expressar suas ideias e os gerentes precisam estar dispostos a ouvi-las. É necessário um envolvimento constante para construir essa relação de confiança entre ambas as partes.

Do ponto de vista estrutural, isso geralmente implica que até os funcionários de menor hierarquia tenham interações diretas com clientes ou fornecedores, recebendo feedbacks e sendo responsabilizados pela entrega de um produto ou serviço. A estrutura da empresa precisa ser horizontal e descentralizada, moldada em torno de um cliente, produto ou serviço. O engajamento dos funcionários é especialmente crucial em ambientes de mudança rápida.
Empowerment: implica empoderar as pessoas e equipes, concedendo-lhes liberdade de ação, participação nas decisões, autonomia plena na execução das tarefas e responsabilidade total pelos resultados. Isso possibilita que cada equipe assuma o controle de suas atividades, enquanto o gerente transita de uma função de chefia ou controle para a de orientador e incentivador (Chiavenato, 2020).

Conforme Lacombe (2009), empowerment não significa "conceder poder" às pessoas, mas liberá-las para utilizar o poder, o conhecimento e as habilidades que já possuem. Para isso, os gestores devem criar condições propícias para aprendizado, ação e tomada de decisão, a fim de que as pessoas possam exercer a autonomia, assumir a iniciativa e a responsabilidade pela coleta e pela análise de dados e pela tomada de decisões, o que, nas organizações tradicionais, é atribuição quase exclusiva dos gerentes.

Banov (2019) diz que essa abordagem é encontrada geralmente em empresas com estruturas orgânicas e culturas que priorizam o funcionário e adotam a gestão participativa, uma forma de administração reforçadora na qual os gestores compartilham o poder de decisão com os colaboradores.

Vamos Exercitar?

O ateliê de costura de Ana, Marina e Cecília é um grande sucesso, mas, em alguns momentos, precisa alinhar o trabalho de todos para dar conta de toda a demanda que a empresa recebe. Após estabelecer a estrutura organizacional e definir formalmente as divisões de trabalho, as funções e as responsabilidades de cada membro da organização, é chegado o momento de colocar em prática o formato estabelecido no organograma. Embora as irmãs consigam se comunicar constantemente, alinhando as atividades, agora é o momento em que precisam alinhar-se também com os colaboradores.

Por ser uma pequena empresa, a comunicação flui muito mais facilmente. E Marina percebeu como essa comunicação diretiva é importante para alinhar as atividades. Por isso, achou melhor tomar a liderança e a hierarquia para comunicar e motivar as colaboradoras. Nesse contexto, seguem os desafios a serem resolvidos:

1. Marina achou que as quatro funcionárias têm um bom conhecimento técnico e competências para auxiliarem na produção de vestidos. Mas em muitos momentos não possuem autonomia suficiente, interrompendo o trabalho várias vezes e procurando Ana para auxiliá-las. Pensando nisso, como utilizar a ferramenta de gestão participativa e o empowerment?
2. Marina e as irmãs pretendem criar mecanismos de incentivo para dar maior autonomia e responsabilidade às auxiliares de costura. Quais seriam as atividades ou mecanismos de incentivo que a empresa poderia utilizar?

No primeiro momento, para dar autonomia às auxiliares, elas precisam estar cientes de suas responsabilidades e dos padrões de resultado a serem alcançados no seu trabalho. A partir do momento que as funcionárias sabem quais resultados precisam alcançar (p. ex.: qualidade, padrão de produção, tempo de produção, utilização correta das técnicas de produção), conseguem conquistar autonomia no trabalho e ter condições para buscarem por si sós os resultados. A comunicação, a liderança e a motivação precisam estar presentes para que a autonomia funcione. Por isso, o empowerment é tão importante. Aplicar capacitação técnica, elogiar os resultados, dar feedback, oferecer recompensas e benefícios são maneiras de incentivar as auxiliares a desempenhar as suas funções com maior confiança.

Saiba Mais

Você já ouviu a expressão “organizações ágeis”? As organizações estão se preparando para a era digital e a era do conhecimento. Veja um artigo que trata da realidade no mundo dos negócios:

MACIEL, M. São as organizações ágeis a chave para sobreviver na era da disrupção? Exame, São Paulo, 10 maio 2023.

Referências Bibliográficas

BANOV, M. R. Comportamento organizacional: melhorando o desempenho e o comprometimento no trabalho. São Paulo: Grupo GEN, 2019.

BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre: Grupo A, 2012.

CHARNOV, B.; MONTANA, P. J. Administração. São Paulo: Editora Saraiva, 2012. (Série Essencial).

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN, 2020a.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.

JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre: Grupo A, 2012.

LACOMBE, F. Teoria geral da administração. São Paulo: Editora Saraiva, 2009.

MACIEL, M. São as organizações ágeis a chave para sobreviver na era da disrupção? Exame, São Paulo, 10 maio 2023. Disponível em: https://exame.com/bussola/sao-as-organizacoes-ageis-a-chave-para-sobreviver-na-era-da-disrupcao/. Acesso em: 4 nov. 2023.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Grupo GEN, 2017.

RODRIGUES, E. de A. Modelos de gestão. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.

Aspectos emergentes de organização

Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? Bons estudos!

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Ponto de Partida

Estudante, você já consegue perceber como a organização é importante dentro do processo administrativo? Diante disso, traremos a você uma reflexão: será que mudar a estrutura organizacional é fácil? Para lhe dar uma resposta objetiva: não. Criar um projeto de uma possível estrutura organizacional é fácil, mas aplicá-lo implica mexer com as estruturas humanas dentro da organização; mudar o posicionamento dos líderes; desenvolver a motivação nos funcionários; melhorar a comunicação entre funcionários e gerentes para que haja uma maior participação; e criar agilidade e flexibilidade. Apesar das palavras bonitas, pense, na prática, como isso tudo deve acontecer em uma organização/empresa e quais são as consequências dessas mudanças, que ocorrem não só na estrutura, mas também na cultura organizacional, o que não é fácil de se realizar.

Após isso, vamos tratar de abordagens que vão surgindo para facilitar o processo de organização. Além de participação, precisamos pensar na importância do trabalho em equipe e nas novas abordagens de estrutura organizacional que são cada vez mais flexíveis e que contam com o amparo da tecnologia. Será que a sua empresa já está trabalhando com essas abordagens? Pensando na rapidez das mudanças e na inclusão cada vez maior das tecnologias, pode ser que sim. Será que em uma pequena empresa, como um ateliê de costura, essas práticas podem ser implementadas? Vamos voltar ao caso das três irmãs empreendedoras e auxiliá-las no processo de organização de sua empresa. Bons estudos!

Vamos Começar!

Organização por equipes

A palavra equipe é constantemente usada e difundida no ambiente de trabalho. Mas será que realmente existe um trabalho de equipe igual ao da definição teórica? Vamos analisar sua definição e sua importância.

Formar uma equipe significa ter um conjunto de dois ou mais indivíduos, que estabelecem contatos pessoais significativos e propositais uns com os outros, em uma base de interatividade e continuidade, para alcançar os objetivos em comum. Dessa forma, devemos lembrar que uma equipe é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, já que seus membros se consideram mutuamente dependentes para alcançar objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo (Chiavenato, 2020).

Conforme Chiavenato (2020), existe uma forte tendência por parte das organizações de implementar o trabalho em equipe. Isso ocorre porque as organizações precisam delegar autoridade e responsabilidade a todos os níveis hierárquicos, e a gestão deve estar preparada para a formação de equipes participativas para obter maior comprometimento das pessoas. Assim, ao buscarem soluções como o empowerment, precisam ajustar o ambiente de forma que as pessoas tenham autonomia e liberdade, possam delegar autoridade e transferir a responsabilidade para os níveis mais baixos por meio de desenvolvimento de equipes participativas. O conjunto dessas abordagens permite um espírito mais empreendedor e a criação de uma organização mais flexível e ágil, que pode se tornar mais competitiva no ambiente global.

De acordo com Chiavenato (2020), as configurações de equipes mais utilizadas atualmente são:

Equipes multifuncionais: denominadas ainda como equipes cruzadas, consistem em um agrupamento de colaboradores de vários departamentos funcionais para a resolução de problemas mútuos. Em função da multifuncionalidade, reportam-se a seus departamentos funcionais e também ao líder escolhido pela equipe, havendo uma duplicidade de comando. São geralmente utilizadas para cumprir tarefas ou projetos específicos. P. ex.: um projeto de desenvolvimento de um novo produto precisa ter uma equipe com pessoas das áreas de marketing, design, engenharia de produtos, finanças e produção.

Equipes permanentes: formadas dentro do departamento formal da organização, trabalham no mesmo local (física ou virtualmente) e são subordinadas ao mesmo supervisor. Podem ser formadas em qualquer nível organizacional. P. ex.: equipe responsável pelo lançamento do produto: a equipe de marketing fica responsável pelo plano de comunicação.

Após abordarmos a configuração das equipes, é chegado o momento de discutirmos as modernas configurações de estrutura organizacional concebidas para impulsionar o sucesso de empresas em busca de vantagem competitiva (Chiavenato, 2020).

Abordagem ou estrutura em redes (network organization): é uma estrutura na qual a empresa delega algumas de suas funções convencionais para em companhias separadas, que são interligadas por uma pequena organização central. Produção, vendas, engenharia e contabilidade se tornam serviços oferecidos por unidades independentes que operam sob contrato e estão conectadas eletronicamente a um escritório central para fins de coordenação e integração. A empresa central mantém o elemento crucial do negócio (core business), enquanto transfere para terceiros as atividades que outras empresas podem realizar de forma mais eficaz e econômica. Coca-cola, Pepsi, Nike e tantas outras empresas utilizam essa estrutura como recurso para manter-se globais e competitivas.

Organização ou estrutura virtual: com o advento da Tecnologia da Informação (TI), muitas organizações estão derrubando as fronteiras e eliminando tudo que era físico ou material. A Era da Informação proporciona um ambiente informacional cooperativo, rompendo, com rapidez, as tradicionais fronteiras organizacionais e auxiliando a criar as organizações virtuais, que não requerem espaço e recursos físicos, considerando os tradicionais conceitos de tempo e duração. Assim, desenvolvem organizações não físicas que fazem uso intensivo da TI para a coordenação interorganizacional de seus negócios e a interação no ciberespaço. As organizações virtuais têm se mostrado como alianças oportunistas de competências essenciais – como as startups – para atender a uma demanda ou explorar determinadas oportunidades. São organizações altamente flexíveis, ágeis e em constante mudança.

Em conformidade com Chiavenato (2020), as organizações virtuais estão trazendo novas concepções sobre diversas áreas, como: comércio eletrônico (e-business), teletrabalho ou trabalho remoto, ensino a distância (EAD), teleconferências, informação, conhecimento e relacionamento. Desse modo, o conceito de organização está mudando abruptamente e derrubando as tradicionais fronteiras organizacionais. Está surgindo uma enorme variedade de organizações virtuais em todo o mundo, em vários setores, e com infinitas possibilidades devido ao uso da tecnologia e da criatividade.

Estrutura sem fronteira: de acordo com Robbins, Decenzo e Wolter (2020), a estrutura sem fronteira caracteriza-se pela indefinição de fronteiras ou categorias impostas por estruturas tradicionais. Muitas empresas, como a General Eletric (GE), estão descobrindo que operam com eficácia quando são flexíveis e que o ideal é não haver uma estrutura predefinida rígida e limitada. Há duas categorias de fronteiras: a primeira é a interna, que é tanto horizontal, imposta pela especialização do trabalho e da departamentalização, quanto vertical, separada por níveis organizacionais e hierarquias; e a segunda é externa: as fronteiras que separam a organização de seus clientes, fornecedores e outras partes interessadas. Exemplo desse formato são as estruturas virtuais ou de rede.

Pirâmide organizacional invertida (com foco no cliente): nesta estrutura estão as organizações cujas diretrizes têm foco no atendimento ao cliente, pois sabem que é ele que garante a sobrevivência da empresa. Assim, a pirâmide invertida destaca a importância do funcionário em virtude de sua proximidade e de seu contato com o cliente, ao contrário da pirâmide tradicional, em que a alta administração é o elemento mais importante na organização. Na pirâmide invertida, o cliente está em primeiro lugar, o pessoal da linha de frente (atendimento) em segundo e só em seguida aparecem a administração intermediária e a alta administração, que têm o papel de dar suporte ao pessoal do atendimento, com o objetivo principal de proporcionar um serviço de excelência aos clientes (Wirtz; Lovelock; Hemzo, 2021).

Dentro dessa lógica de foco no cliente, alguns altos executivos também passam um tempo significativo na linha de frente para compreender as reais necessidades do consumidor. Um exemplo dessa prática é a Disney World, que todos os anos coloca a alta administração em cargos da linha de frente, como varredor de rua ou vendedor de sorvetes. Essa alocação permite que os altos executivos avaliem melhor a base e entendam o que realmente é necessário para oferecer a melhor experiência ao cliente. Veja, na Figura 1, como fica o formato da estrutura da pirâmide invertida:

Siga em Frente...

Trabalho na modalidade flexível

O ritmo acelerado do mercado e a crescente concorrência nos cenários locais e internacionais estão levando os gestores a se esforçarem cada vez mais para atrair clientes e melhorar a eficiência e eficácia de suas organizações. Por conseguinte, o interesse em estruturar as organizações tem aumentado através de iniciativas como o empowerment e as equipes autogeridas, permitindo maior flexibilidade no comportamento das pessoas e dos departamentos (Jones; George, 2012).

Assim, as organizações vêm aumentando os programas de trabalho alternativo e flexível. Hoje existem três motivos que reportam os programas alternativos: a resposta da organização às necessidades diversas de seus colaboradores, o apoio para melhorar a imagem da organização e a adoção de programas de assistência à família. De acordo com Chiavenato (2020), os principais programas de trabalho são:

• Semana de trabalho reduzida: a jornada semanal de cinco dias vem sendo reprogramada para um menor número de dias para algumas funções. A prática mais comum atualmente é uma jornada de trabalho de quatro dias com 10 horas cada, totalizando 40 horas de trabalho semanal, o que dá ao colaborador três dias de descanso semanal e mais tempo de lazer.
• Horário flexível de trabalho: o trabalho é realizado em um programa ajustável de horas diárias, a partir do qual cada colaborador faz de acordo com a sua melhor adaptabilidade. Esse tipo de organização permite ao colaborador uma certa autonomia em relação à escolha de seu padrão de horas diárias dentro da programação de trabalho, que é formada por um horário núcleo, um bloco central e imutável de tempo no qual todos devem estar presentes. Respeitando esse horário núcleo, os colaboradores podem escolher livremente as horas de trabalho diário.
• Trabalho parcial: a ocupação é estável, contudo não é exercida em período integral. Neste sistema, a carga horária semanal é inferior a 40 horas e inclui os funcionários contingentes, como os de meio período, temporários e autônomos. As pessoas são convocadas e contratadas em momentos específicos do ano para atender às demandas variáveis ou sazonais das empresas, como durante a temporada de Natal e Ano Novo.

Ao final desta aula, constata-se que o ambiente de trabalho vem se transformando junto com o cenário externo, de maneira que é preciso pensar se o modelo tradicional de trabalho consegue trazer um bom desempenho às empresas.

Vamos Exercitar?

Aparentemente, o ateliê de costura das três irmãs está indo de vento em popa. Após a reestruturação e a aplicação da gestão participativa, elas e as colaboradoras estão alinhadas em seu trabalho e conseguindo atender a grande demanda com qualidade. No entanto, sempre surge alguma questão externa ou interna, e as decisões precisam ser tomadas para enfrentar as adversidades. Duas de suas costureiras tomaram confiança, e a qualidade de seus trabalhos fez com que outra empresa as solicitasse para preencher as vagas de trabalho. As irmãs ficaram desesperadas. Tudo estava indo tão bem e perder as funcionárias traria um problema grande a ser resolvido. Desta vez, juntas, pensaram em como proceder para manter as funcionárias que estavam realmente desempenhando bem as suas funções.

1. As quatro funcionárias eram moças novas, mas já casadas e com filhos pequenos. Esse aspecto exigia uma árdua jornada dupla de trabalho, na empresa e em suas casas. Como a empresa poderia oferecer a modalidade de trabalho flexível para atender às suas necessidades pessoais e as de trabalho?
2. Você acha que o trabalho flexível (juntamente com as condições de trabalho + salário), hoje, é um diferencial que pode fazer com que o funcionário se sinta bem, motivado e produtivo no trabalho? Este é um fator suficiente para reter o talento na empresa? 

Pensando nas atribuições duplas de trabalho das funcionárias, o trabalho flexível é muito benquisto nessa situação. Diante disso, a empresa poderá criar um horário flexível que deve andar em consonância com a produtividade e a qualidade esperada pela empresa. Como ela é pequena, fica mais fácil ter o controle das atividades, mas tudo precisa ser bem comunicado, principalmente as condições de responsabilidade com relação ao trabalho, para que essa modalidade realmente aconteça.

Esta resposta é uma reflexão e é livre.

Saiba Mais

Indicamos a leitura do artigo Do formal ao informal: executivos que migraram para o trabalho flexível, que aborda às mudanças que aconteceram no contexto da organização do trabalho.

Veja quais são os principais benefícios de uma empresa com modalidade de trabalho flexível. Neste caso, com modalidade de quatro dias de trabalho semanal.

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN, 2020a.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel da gestão do talento humano. São Paulo: Grupo GEN, 2020c.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.

FANTÁSTICO. Saúde melhor, menos gastos, maior produtividade: os relatos do teste de semana de quatro dias de trabalho. g1, [S. l.], 1 out. 2023. Disponível em: https://g1.globo.com/fantastico/noticia/2023/10/01/saude-melhor-menos-gastos-maior-produtividade-os-relatos-do-teste-da-semana-de-quatro-dias-de-trabalho-no-reino-unido.ghtml. Acesso em: 4 nov. 2023.

JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da administração contemporânea. Porto Alegre: Grupo A, 2012.

ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. São Paulo: Editora Saraiva, 2020.

WIRTZ, J.; LOVELOCK, C.; HEMZO, M. Â. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia, estratégia. São Paulo: Editora Saraiva, 2021.

Vídeo Aula Encerramento

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Ponto de Chegada

Olá, estudante!

À primeira vista, o processo da organização parece ser despretensioso, mas, após uma análise mais detalhada, ele pode trazer grandes reflexões, não é mesmo? Espera-se que, ao final desta unidade, você também tenha chegado a essa conclusão ou, ao menos, tenha verificado que um organograma não é apenas um simples organograma, pois carrega, no desenho, muitos elementos importantes que afetam o desempenho da empresa e, principalmente, a forma como as pessoas realizam suas atividades.

Por isso, neste momento, faremos algumas reflexões sobre o conteúdo: qual o papel da liderança (autoridade, cadeia de comando, responsabilidade) e como as pessoas conseguem desempenhar suas atividades em função de elementos como comunicação, centralização ou descentralização, influência do líder, responsabilidade que recebe e distribuição das atividades (especializadas ou não), que acabam muitas vezes determinando uma abordagem mais mecanicista ou orgânica? Levando em consideração seus malefícios, dentro da realidade empresarial e de competição, há forma de se evitar a abordagem mecanicista?

Alguns setores ou atividades precisam de um rigor, ou controle, por isso as regulamentações e a falta de flexibilidade, de certa maneira, fazem sentido. Quando se trata de gestão, não há uma regra única, mas é importante saber que o conhecimento possibilita pensar sobre consequências e motivos. A solução precisa ser sempre pautada no conjunto de circunstâncias da realidade em que o gestor vive. 
Assim, concluímos a Unidade 3, ao longo da qual falamos sobre a função organização: discorremos sobre seu conceito, sua importância e sobre os elementos que constituem a formação da estrutura organizacional, que devem ser considerados na formação de um possível organograma, ou para a readequação da estrutura organizacional, que a toda hora pode ser alterada, seja em razão dos aspectos externos (tecnologia, economia, concorrência, necessidades do consumidor, etc.), seja em função das decisões internas (como a aplicação de uma estratégia empresarial, por exemplo).

Examinamos, ainda, os processos da organização, os quais, dentro da perspectiva administrativa, devem estar alinhados à primeira função administrativa, que é o planejamento. A execução da organização favorecerá também as subsequentes atividades, como a coordenação e o controle. Ao longo desse processo, a decisão sobre as principais atividades da organização e a formação de departamentos devem variar conforme as características e as atividades que a organização realiza.

Pensado em todos os detalhes do processo da organização, precisamos considerar as tecnologias e os modelos de gestão que auxiliam a organização. Já pensou na relevância do conceito das organizações ágeis nos tempos de hoje? Com tantas mudanças acontecendo, você pode até achar que a sua organização não é tão tecnológica e inovadora e que não precisa das tecnologias ágeis, mas precisamos pensar cada vez mais sobre a importância da comunicação, da motivação e do papel de liderança na organização do trabalho em uma empresa e, consequentemente, sobre o trabalho em equipe, a gestão participativa e o empowerment.

Independentemente de como a sua empresa é (pequena, grande), ou do setor em que atua, precisa estar alinhada cada vez mais com as inovações e as tecnologias inerentes à sociedade e ao ambiente interno da empresa. Já pensou em novas formas de estruturação e abordagens organizacionais, como estrutura em rede, ou virtual, e pirâmide invertida, que vai contra a lógica dos modelos tradicionais de organograma ou modelos de trabalho? É importante refletir sobre quais são os principais benefícios desses modelos. Frente a tantas transformações, sejam tecnológicas, sejam competitivas, de mercado, prevalece as necessidades dos colaboradores no ambiente de trabalho. As organizações estão mudando e investindo na modalidade de trabalho flexível.

Desejamos que esta jornada de conhecimento enriqueça suas práticas e sua formação profissional. Siga em frente! 

É Hora de Praticar!

Big techs e o novo paradigma do mercado de trabalho

A tendência é ser mais flexível e ter cada vez mais relações horizontais entre empresas e pessoas, que têm buscado mais equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional

Karina Rehavia

As informações que chegam do mercado norte-americano indicam que a onda de demissões em massa nas big techs parece não ter afetado a disposição das pessoas de buscar relações de trabalho mais equilibradas, que conciliem vida pessoal e profissional de forma mais saudável.

Uma pesquisa da consultoria Pollfish com mais de 500 profissionais mostrou que 89% das pessoas que trabalham com tecnologia querem mais flexibilidade e autonomia. Destes, 74% acham o modelo de trabalho freelancer mais atraente do que antes. Além disso, 66% das pessoas que participaram do levantamento disseram ter perdido a confiança em suas empresas.

Estes são apenas os primeiros sinais de um fenômeno cujas consequências, talvez, ainda não estejam claras. De toda forma, estes sinais estão alinhados com as transformações que vêm ocorrendo no mercado profissional desde o início dos anos 2000, que ganharam impulso extra com a pandemia e com o boom do trabalho remoto ou híbrido, reforçados pelo nomadismo digital.

Percebo estas transformações nas conversas rotineiras com profissionais de várias áreas. Para muitas pessoas, crachá, estabilidade e emprego para toda a vida não têm mais o valor que tinha para gerações anteriores. A procura por formas de trabalho mais equilibradas está longe de ser uma busca só das pessoas. Empresas já descobriram que trabalhar com profissionais independentes tem uma série de benefícios, entre eles a flexibilidade na contratação e o acesso a um pool de talentos com diversidade única de perfis, competências e experiências.

Uma tendência mais recente é a chegada deste movimento aos cargos de liderança, com a contratação de executivos e até CEOs sob demanda. A modalidade é cada vez mais usada por startups e permite o acesso a profissionais experientes sem o ônus de um custo fixo, o que muitas vezes esse tipo de empresa não tem como assumir.

Os governos também estão de olho nessa transformação. Desde o final de outubro, Portugal oferece um visto específico para nômades digitais. Em dezembro foi a vez da Espanha, que se juntou a uma lista que já conta com cerca de 40 países, atentos a este novo formato de vida e trabalho.

Em comum, esses países perceberam que as pessoas que adotam o nomadismo digital costumam ter pelo menos duas qualidades desejáveis: conhecimento e iniciativa. “Dinamizar a economia” e criar “micromultinacionais” de exportação de serviços digitais foram duas justificativas que o governo de Portugal usou para defender a criação desse visto especial.

O Brasil também criou um visto semelhante no começo do ano passado, embora ainda não tenha adotado nenhuma política ativa para atrair profissionais independentes e nômades digitais.

Um dos desafios desse mercado livre de talentos é a conexão entre empresas e pessoas. Pela natureza do trabalho autônomo e do nomadismo digital, as pessoas, em sua maioria, estão dispersas e nem sempre são encontradas pelos processos tradicionais usados pelos gestores de RH das empresas, ou por headhunters.

Há também a questão da seleção de talentos, a negociação dos valores e a efetuação dos pagamentos. É aí que entram plataformas de curadoria de talentos.

Para empresas, é uma forma de ter acesso a uma comunidade de pessoas que seriam difíceis de recrutar de outra forma – e que já passaram por um primeiro e rigoroso processo de seleção.

Para os talentos independentes, é uma maneira de entrar no radar das empresas e, de quebra, facilita os contatos e deixa o processo de negociação do contrato muito mais fluido.

Tudo isso mostra que, mesmo em um mercado de trabalho mais disputado, vamos continuar assistindo a um fortalecimento desse movimento, marcado pela flexibilidade e por uma relação mais horizontal ao alcance de um número cada vez maior de pessoas e empresas.

Fonte: Rehavia (2023, grifos nossos).

1.    Após a leitura do texto de apoio, descreva, dentro da sua realidade: quais foram as mudanças significativas que ocorreram no seu ambiente de trabalho com o advento das tecnologias e o surgimento do trabalho híbrido/home office após a pandemia? O trabalho flexível é uma realidade dentro da sua empresa? Cite exemplos de mudanças ocorridas no ambiente de seu trabalho nos últimos anos.

2.    Quais as vantagens e as desvantagens do trabalho flexível, que está em contraste com o modelo de trabalho tradicional do crachá, a estabilidade e a estrutura organizacional mais mecanicista?

3.    O que as empresas devem fazer para trazer flexibilização na estrutura de trabalho? Quais são as dificuldades práticas desse modelo para a grande maioria das empresas?

Reflita

Para compreender melhor sobre o que estudamos ao decorrer das aulas, é importante refletir como, com as disputas presentes no mercado profissional, há uma consolidação desse movimento que envolve a flexibilidade na relação mais horizontal entre as pessoas e empresas.

Resolução do estudo de caso

Vamos resolver os nossos questionamentos?

1.    Após a leitura do texto de apoio, descreva, dentro da sua realidade: quais foram as mudanças significativas que ocorreram no seu ambiente de trabalho com o advento das tecnologias e o surgimento do trabalho híbrido/home office após a pandemia? O trabalho flexível é uma realidade dentro da sua empresa? Cite exemplos de mudanças ocorridas no ambiente de seu trabalho nos últimos anos.

Aqui, prevalece principalmente o uso da tecnologia na realização do trabalho. Perceba que cada vez mais a comunicação, as reuniões estão sendo intermediadas por essas tecnologias. A partir do momento que a tecnologia se torna comum na comunicação, fica mais fácil também criar uma estrutura flexível de trabalho: alguns trabalham em casa, outros têm horários e dias flexíveis e podem trabalhar em um ambiente longe do próprio escritório, e tantas outras mudanças que ocorreram neste pouco espaço de tempo. Mas a empresa e as pessoas precisam mudar junto. A empresa precisa dar as diretrizes e os colaboradores precisam estar atentos ao desempenho e aos resultados que a empresa espera.

2.    Quais as vantagens e as desvantagens do trabalho flexível, que está em contraste com o modelo de trabalho tradicional do crachá, a estabilidade e a estrutura organizacional mais mecanicista?
A principal vantagem, aqui, como o próprio nome diz, é a flexibilidade: não ter que cumprir com rigidez a um horário determinado, não precisar estar no espaço físico e conciliar outras atividades com o trabalho. Porém, exige-se também muita dedicação e organização. A falta de comunicação por parte da empresa pode atrapalhar o trabalho como um todo. A resposta do aluno aqui é livre conforme a sua realidade.

3.    O que as empresas devem fazer para trazer flexibilização na estrutura de trabalho? Quais são as dificuldades práticas desse modelo para a grande maioria das empresas?
Em termos de gestão, criar uma estrutura que seja mais horizontal ou orgânica. Permitir que as pessoas sejam mais protagonistas do resultado do trabalho. Contudo, essa estrutura só faz sentido quando o gestor acredita que uma gestão participativa trará mais resultados à organização. Esse princípio faz com que a empresa se preocupe em proporcionar uma maior autonomia às pessoas e, por isso, desenvolver mecanismos que gerem um modelo de trabalho flexível.

Dê o play!

Assimile

Verifique, adiante, o mapa mental com os tópicos abordados durante a disciplina. Você poderá utilizá-lo e complementá-lo com um pouco mais de detalhes e informações que o auxiliarão na compreensão e no aprofundamento desse conteúdo.

Referências

BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre: Grupo A, 2012.

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN, 2020a.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.

JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre: Grupo A, 2012.

MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos da administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014.

REHAVIA, K. Big techs e o novo paradigma do mercado de trabalho. HSM Management, [S. l.], 16 mar. 2023. Disponível em: https://www.revistahsm.com.br/post/big-techs-e-o-novo-paradigma-do-mercado-de-trabalho. Acesso em: 21 mar. 2023.