Processos de Negócio para Análise de Sistemas

Fundamentos de processos de negócios

Olá, estudante! Nesta videoaula, você conhecerá a abordagem sobre Processos de negócio. Exploraremos desde o conceito fundamental até a classificação dos processos, proporcionando uma compreensão aprofundada. Com destaque para as visões funcional e ponta a ponta, esses conteúdos moldarão sua prática profissional, capacitando-o a analisar, otimizar e integrar eficientemente os processos empresariais. Esteja preparado para adquirir conhecimentos essenciais que ampliarão sua eficácia no cenário corporativo!

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Bons estudos!

Ponto de Partida

O processo de negócio para análise de sistemas é uma atividade que surge da observação, parte para o estabelecimento de um plano de melhoria e por último realiza o monitoramento. Muitas vezes essa atividade é desenvolvida no nosso dia a dia de forma intuitiva, e um exemplo disso é quando mudamos um móvel ou até um componente da cozinha de lugar: visamos ganhar espaço, melhorar a utilização do que temos, deixar um item muito utilizado mais à mão, e por aí vai. A ideia de avaliar os processos de negócio tem o mesmo objetivo, e para fixarmos o aprendizado vamos ao primeiro desafio.

Uma empresa do ramo de indústria alimentícia precisa melhorar seus processos para a implementação de um novo software de gestão, e para isso você deverá auxiliar a gestora da empresa a construir os processos de negócios em uma visão funcional e de processos ponta a ponta. Dessa forma, será necessário compreender as áreas de negócios da empresa, e você deverá determinar sua classificação para que possa ter processos de negócios bem desenhados e que atendam, posteriormente, às demandas da área de TI.

Para atingir os objetivos do seu desafio, você foi informado que atualmente a organização conta com 38 colaboradores, sendo que 7 fazem parte da área administrativa (contas a pagar, contas a receber, faturamento, estoquista, compras, RH, gestor), 8 no comercial (gestor e consultores de vendas), 3 no marketing (gestor e analistas), 10 na produção (gestor e operadores de produção), 7 na logística (gestor, 3 motoristas e 3 ajudantes) e 3 na área de TI (gestor e analistas), cada área conta com um gestor. O objetivo da empresa é ter todos os processos mapeados e documentados de forma adequada para que a área de TI consiga ter entregas satisfatórias no menor tempo possível. A empresa conta com sua expertise para validar todos os processos junto aos responsáveis da área e estruturar o melhor cenário possível. Você deverá utilizar os conceitos desta seção para atender o solicitado e pensar sobre o funcionamento da organização, bem como as relações existentes dentro da dela.

O entendimento sobre o segmento de atuação da organização é importante para definir os processos de negócio. Sempre que falamos de processos de negócio devemos levar em conta a relação com o cliente e pensarmos nos processos que contribuem para que esse seja atendido de forma satisfatória a o longo de sua cadeia. A relação do cliente se inicia no ambiente externo, avança para o interno e novamente volta ao externo.

Como produto da execução das atividades propostas, você entregará à indústria alimentícia um relatório com todos os aspectos levantados por meio do estudo dos conceitos e das respostas geradas a partir das indagações realizadas por você e sua equipe para resolver essa etapa da jornada. Muitos desafios?

Não se esqueça que o desafio será vencido com maior facilidade a partir do seu empenho para adquirir os conhecimentos que serão tratados nesta seção. Conceitos esses que estão direcionados para o entendimento dos processos de negócio, como são estruturados e no que diferem de processos, bem como sua classificação e visão de negócio.

Vamos Começar!

Conceito de processo de negócios

Você já refletiu sobre a diversidade de áreas que uma empresa abrange? É evidente que cada empresa possui uma estrutura única, atividades específicas e, por conseguinte, diversas áreas. Portanto, é crucial analisar cada organização com cuidado para compreender e identificar suas distintas áreas e como elas se inter-relacionam.

A integração da área de Tecnologia da Informação (TI) com as demais áreas de negócio desempenha um papel significativo. Essa integração é crucial para evitar falhas no desenvolvimento de software, garantindo que este esteja alinhado com os objetivos da empresa. A área de TI desempenha um papel estratégico nas organizações, contribuindo para o design e a gestão de processos que possibilitam a entrega de soluções mais eficazes aos clientes.

Um exemplo concreto é a experiência da área de TI no desenho de processos de negócio. A tecnologia desempenha um papel crucial na determinação de modelos de processos de negócio, otimizando e reduzindo custos. Isso permite que a empresa se posicione de maneira diferenciada e gere vantagens competitivas, atendendo às demandas dos clientes. Por exemplo, ao otimizar o processo de vendas, é possível aumentar a agilidade no atendimento, na entrega e na satisfação do cliente. Esse mesmo princípio pode ser aplicado a vários outros processos, como os financeiros e produtivos.

As áreas de negócio são aquelas cujo propósito é dar continuidade à missão organizacional, produzindo bens ou serviços que atendam às demandas do cliente externo. Estas atividades são consideradas essenciais, pois estão diretamente vinculadas à atividade central (core business) da organização.

Quando nos referimos às áreas de negócio, é imprescindível não negligenciar o processo de negócio, mas é necessário primeiro recordar o conceito de processo. Segundo Chiavenato (2014), um processo é uma sequência lógica e estruturada de tarefas que envolvem uma entrada (input) de vários elementos, os quais são processados para gerar saídas (outputs), conforme ilustrado na Figura 1.

A estruturação do processo de negócio deve ser abordada a partir da perspectiva de processos, englobando inputs e outputs. Os inputs, que são as entradas do processo, incluem, essencialmente, aspectos relacionados à área de recursos humanos (como a disponibilidade de pessoas), máquinas e equipamentos (abrangendo desde computadores até maquinários produtivos), materiais (sejam insumos de produção ou outros), recursos financeiros, informações (provenientes do cliente, mercado, estoque), e procedimentos (definindo como a execução deve ocorrer). Por outro lado, os outputs representam os resultados gerados a partir do processamento de todos esses recursos de entrada, com o objetivo de criar um produto ou serviço (Paim, 2009).

Classificação de processos de negócio

Os processos podem ser categorizados como simples ou complexos, como no exemplo de ligar uma televisão ou fabricar uma televisão. A complexidade do processo tem impacto direto em sua dificuldade de modelagem e gerenciamento, exigindo uma documentação adequada que detalhe como as tarefas e atividades devem ser executadas, especificando quem é responsável pela execução das tarefas para alcançar o resultado desejado. É importante ressaltar que mesmo processos simples devem ser documentados, pois isso favorece a padronização e evita interferências em outros processos.

Quanto ao processo de decomposição, é possível categorizá-lo como macroprocesso, processo e subprocesso. A Figura 2 ilustra um exemplo de decomposição, em que os macroprocessos abordam as operações mais amplas da organização, sendo subdivididos em processos, os quais, por sua vez, são fragmentados em subprocessos. Por exemplo, uma montadora de automóveis pode ter a fabricação de veículos como macroprocesso, o qual contém vários processos, incluindo a produção, que, por sua vez, é desmembrada em subprocessos como pintura e montagem, entre outros.

Conforme destacado por Brocke e Rosemann (2013), o processo de negócio é a consolidação de atividades e tarefas com o objetivo de alcançar um resultado que represente valor agregado ao cliente. Ele organiza sequencialmente essas atividades e tarefas de maneira lógica, delineando como o trabalho deve ser executado por meio de um bem ou serviço. Os mesmos autores enfatizam que os processos de negócios podem ser classificados, com base em suas características, como processos primários, processos de suporte e processos de gerenciamento. É importante ressaltar que existe interação entre esses tipos de processos.

Os processos primários estão intrinsecamente ligados ao core business (negócio principal) da organização, ou seja, estão diretamente associados às atividades essenciais. São aqueles que agregam valor ao cliente final, e, como resultado, seus desempenhos refletem o nível de satisfação do cliente. Os processos primários desempenham um papel crucial na tradução da missão da organização, englobando atividades como a produção de produtos, a entrega ao cliente, o marketing, entre outras iniciativas voltadas para a geração de valor ao cliente (BROCKE E ROSEMANN, 2013).

É importante notar que os processos primários são capazes de iniciar e encerrar fora da organização, uma vez que estão diretamente conectados aos clientes, estabelecendo uma relação com a entrega final (a promessa feita ao cliente).

Os processos de suporte desempenham um papel fundamental ao sustentar as operações dos processos primários e de gerenciamento, ou seja, oferecem apoio aos dois outros grupos de processos. Eles auxiliam os processos primários na realização das entregas que agregam valor ao cliente, embora não forneçam valor diretamente ao cliente final. Em outras palavras, esses processos acrescentam valor ao próprio processo, não ao cliente. Uma execução eficiente dos processos de suporte contribui para que os processos primários sejam executados da melhor forma possível, gerando um impacto positivo no cliente. Essa eficácia, por sua vez, demanda um alinhamento organizacional inicial, assegurando que todos os colaboradores estejam alinhados na mesma direção. Posteriormente, é essencial ter uma clara delineação dos processos primários, de suporte e de gerenciamento (BROCKE E ROSEMANN, 2013).

Setores como recursos humanos, tecnologia da informação, contabilidade e contas a pagar são exemplos de áreas de apoio aos processos primários, mas não mantêm uma conexão direta com o cliente final.

É importante notar que a avaliação dos processos de suporte deve ser contextualizada de acordo com cada organização. Por exemplo, em um escritório de contabilidade, onde o "produto" entregue é a contabilidade em si, os processos de suporte podem ser considerados como processos primários nesse contexto específico.

O processo de gerenciamento compartilha características semelhantes com o processo de suporte, uma vez que opera como um processo secundário. Ele tem a capacidade de agregar valor tanto aos processos primários quanto aos de suporte, porém, não proporciona, diretamente, valor ao cliente final. De acordo com Brocke e Rosemann (2013), o processo de gerenciamento está vinculado à supervisão e controle das atividades organizacionais. Esses processos são essenciais para monitorar os resultados, avaliar sua satisfatoriedade e, consequentemente, identificar melhorias que indiretamente resultarão em valor agregado ao cliente, mas por meio da otimização dos processos e não pela entrega direta de valor ao cliente. Seu objetivo é assegurar o alcance dos objetivos organizacionais. O monitoramento e controle são realizados por meio de práticas como o gerenciamento estratégico e o gerenciamento de desempenho, que servem para acompanhar, medir ou controlar o desenvolvimento dos processos primários e de suporte.

Quando mencionamos controle, estamos nos referindo aos indicadores de desempenho estabelecidos por cada organização, adaptados às suas atividades e tarefas específicas. É crucial ter em mente que cada organização terá indicadores distintos, abrangendo diferentes fatores a serem monitorados e controlados.

Dessa forma fica clara a diferença entre as classificações de processos e como elas impactam os processos de negócios. A classificação serve, basicamente, para direcionar os esforços das empresas, pois quando há problemas em um processo primário o cliente “sente” de forma imediata, já quando o problema é em um processo de suporte ou de gerenciamento, o impacto no cliente, de maneira geral, é menor ou imperceptível.

Siga em Frente...

Visão funcional e visão de processos ponta a ponta

Gerenciar processos se mostra como um pensamento de grande relevância para organização, pois acarreta benefícios que gerarão impactos diretos no cliente. Alguns dos benefícios gerados pelo gerenciamento de processos estão ligados a (VALLE, OLIVEIRA E BRACONI, 2013):

• Alinhamento dos processos com a estratégia organizacional.
• Melhoria da qualidade dos processos e dos produtos.
• Redução de custos por se desenvolver um olhar mais crítico.
• Muitos processos têm redução de sua complexidade e tornam-se mais simples, facilitando a interação entre as áreas.
• A melhor gestão sobre os processos permite readequação e redução de tempo em muitos casos.
• Processos não essenciais podem ser automatizados.
• Aumento do envolvimento e comprometimento dos stakeholders (partes interessadas).
• Melhor delegação de responsabilidades.
• Visão funcional e visão de processos.

A abordagem funcional da organização está associada à sua estrutura hierárquica, caracterizando-se por um modelo de visualização vertical. Nesse contexto, os processos são analisados por departamento, e cada departamento gerencia recursos específicos de sua área (DE SORDI, 2018).

Essa perspectiva não enfatiza a interconectividade entre as áreas de negócios, resultando em uma percepção isolada de cada área, como se não houvesse integração entre elas. Isso se traduz em um processo de isolamento, assemelhando-se à situação em que as engrenagens de um relógio não se entrelaçam.

A abordagem funcional apresenta características de silos, onde cada atividade é conduzida de maneira isolada, com coordenação deficiente e falta de conhecimento dos processos interdependentes.

Essa abordagem se revela como uma escolha que oferece uma baixa orientação para o mercado, tornando-se incapaz de identificar as tendências e necessidades dos clientes. Os objetivos são tratados de maneira isolada, com cada departamento concentrando-se exclusivamente em suas metas individuais, sem priorizar os objetivos globais. Como resultado, as avaliações de desempenho ocorrem de forma departamental. O enfoque principal dessa visão reside no desenvolvimento de competências funcionais na equipe, priorizando, assim, uma visão restrita em vez de abrangente. Isso resulta em reconhecimento individualizado e limitado, sem considerar se a atividade contribuiu para agregar valor ao cliente ou ao processo que sustenta. Além disso, há características de orçamentos locais que não se comunicam com os demais orçamentos da empresa e não são influenciados pelos resultados globais, apenas pelos resultados locais. A grande consequência de todos esses pontos é a falta de preocupação com os processos como um todo.

A Figura 3 ilustra a configuração de uma estrutura funcional. Também fica evidente que o fluxo de informação segue um padrão hierárquico, ou seja, de cima para baixo, resultando em uma comunicação vertical, sem estabelecer processos de comunicação horizontais. As diretorias e gerências operam de maneira individualizada, o que torna mais desafiador atender às necessidades do cliente, dado que a visão é estruturada de forma hierárquica.

Já a Figura 4 mostra a integração horizontal existente entre as diretorias e gerências e, portanto, com maior possibilidade de atender às necessidades dos clientes de forma satisfatória. Lembre-se: para a modelagem de sistema acontecer de forma adequada é necessária a integração entre as áreas (WERLICH, 2020).

A abordagem de processos ponta a ponta proporciona uma perspectiva abrangente ao percorrer e visualizar as conexões entre todos os departamentos, ou seja, em uma perspectiva horizontal. Ela engloba aspectos como tempo, custos, capacidade e qualidade, possibilitando uma compreensão da contribuição de cada parte para atender às necessidades do cliente. Essa abordagem viabiliza uma visualização em diversos níveis e representa uma maneira de agregar valor ao cliente.

Um processo ponta a ponta como aquele que pode ser interfuncional, ou seja, ultrapassa as fronteiras das funções departamentais, conectando todos os departamentos relacionados a um determinado processo. Além disso, pode ser interorganizacional, estabelecendo conexões não apenas entre departamentos, mas também com elementos externos à organização.

A visão de processo ponta a ponta possibilita ampliar a perspectiva organizacional para melhor atender às necessidades do cliente, pois esse é o objetivo final do processo.

O valor nada mais é do que a percepção do cliente com relação a um benefício recebido ao consumir um determinado produto ou serviço, portanto, trata-se de um elemento de extrema subjetividade, pois a percepção entre as pessoas é moldada de forma bastante diferente. Dessa forma, de tempos em tempos as organizações devem rever suas estratégias para melhor atender às necessidades de seus clientes. É fato que a personalização é fundamental para um melhor atendimento ao cliente. Reflita sobre as mudanças que a indústria automobilística passou. Henry Ford dizia que o cliente podia ter o carro da cor que quisesse, desde que fosse preto. Atualmente os automóveis não têm apenas cores diferentes, mas motorização, recursos como direção elétrica, computadores de bordo, entre tantos outros recursos. Tal cenário demonstra que as necessidades dos consumidores se modificaram e as organizações tiverem que redesenhar suas atividades, mudar seus processos para melhor atender tais necessidades. Avalie as mudanças que ocorreram em outros mercados.

A perspectiva por processos, a estrutura organizacional passa por uma reconfiguração para priorizar os processos como um eixo gerencial mais significativo do que o eixo funcional. Todas as decisões, assim como os sistemas de informação, avaliação de desempenho, alocação de recursos financeiros, requisitos dos clientes e outros fatores são avaliados de maneira integrada, ou seja, de forma global (WERLICH, 2020).

O desenho de processos adequado determinará o sucesso do desenvolvimento de sua atividade e, portanto, é necessário que foque uma coleta de dados adequada para que possa atender aos requisitos do cliente de forma satisfatória. Atenção! Muitas vezes o processo é passado de forma superficial, portanto, busque aprofundamento na informação e o suporte de documentação. 

Vamos Exercitar?

A situação-problema desta aula traz o cenário da indústria de alimentos que possui 38 colaboradores, e você deverá ajudar a gestão da empresa bem como toda a sua equipe a desenvolver a visão de processos de negócio dentro da organização, além de determinar a classificação dos processos e sua visão funcional e de processos. Os 38 colaboradores estão distribuídos em 6 áreas organizacionais que se subdividem, portanto, aloque-os nas funções específicas de cada área de atuação, lembrando que a organização possui macroprocesso, processo e subprocesso.

Para ajudar a gestora você deverá, ainda, apropriar-se dos demais conceitos expostos nesta seção e construir o cenário organizacional, deter- minando de forma detalhada todos os processos que existem neste negócio. Não se limite ao conteúdo; busque informações sobre o segmento que podem complementar seus estudo e decisões, bem como estabelecer a classificação de cada um deles.

Como todo projeto, inicialmente vale realizar uma reunião com toda equipe para que ocorra um processo de conscientização sobre o seu papel e, ainda, sobre a importância do trabalho. Fora isso, você deverá navegar pela compreensão da relação entre os departamentos, portanto, levantará questionamentos como: 

• Quais são as áreas do negócio?
  • Administrativa (contas a pagar, contas a receber, faturamento, estoquista, compras, RH e gestor).
  • Comercial (gestor e consultores de vendas).
  • Marketing (gestor e analistas).
  • Produção (gestor e operadores de produção).
  • Logística (gestor, 3 motoristas e 3 ajudantes).
  • TI (gestor e analistas).
• Qual a estrutura hierárquica dessa organização?
  • Realizar a criação do organograma funcional da empresa, colocando no topo a gestora da empresa. 
• Quais os processos existentes na organização?
  • Cada área de negócio possui processos específicos, portanto, relatar a importância do mapeamento de cada um deles.
  • Determinar em que ponto cada processo inicia e termina.
  • Estabelecer o processo ponta a ponta de cada um deles, ou seja, descreva por quais áreas o processo passa. 
• Quais são os recursos necessários para que cada processo aconteça?
  • Quais máquinas e equipamentos são necessários.
  • Quais pessoas são necessárias.
  • Quais recursos financeiros são necessários.
  • Qual a infraestrutura necessária.
• Como cada um desses processos é classificado?
  • Para cada processo será necessário determinar se é um processo primário, de suporte ou de gerenciamento.

Lembre-se de que a determinação da classificação dos processos tem relação com agregação de valor para o cliente ou para outro processo.

Para facilitar seu trabalho, você pode construir uma tabela que contenha cada um dos processos, relacionando-os com colunas que tratem, área de início, área(s) intermediária(s) e área final do processo, se agrega valor ao cliente ou não, e qual sua classificação. Dessa maneira conseguirá tabular de forma bastante organizada as informações desta empresa.

Apresentar um organograma funcional da empresa, um descritivo detalhado de cada processo e uma tabela que contenha as informações indicadas anteriormente. Assim sendo, terá superado o desafio dos funda- mentos de processos de negócio, estabelecendo compreensão sobre as áreas de negócios, seus processos e a importância de estudá-las para o desenvolvimento da atividade de TI, e estará pronto para seguir em frente para mais um desafio! 

Saiba Mais

Para conhecer mais sobre a análise de modelagem de processos de negócios, acesse o livro Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN, disponível na Biblioteca Virtual.

VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de. Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation). Grupo GEN, 2013. 

Para saber mais sobre como funciona a Gestão por Processos, leio o artigo Como funciona a Gestão por Processos? Entenda.

SYDLE. Como funciona a Gestão por Processos? Entenda. 2023.

Para conhecer mais sobre o Gerenciamento de processos de negócios, acesse o Guia BPM CBOK – Capítulo 2, disponível na Biblioteca do Portal do Escritório de Processos do Instituto Federal de São Paulo:

BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo Comum de Conhecimento. ABPMP BPM CBOK V3.0. 1a. Edição. 2013. 

Referências Bibliográficas

BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão de processos de negócio. Porto Alegre: Bookman, 2013.

CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014.

DE SORDI, J. O. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna administração. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2018.

VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de. In: Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2013.

WERLICH, C. Análise e modelagem de sistemas. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2020. 

Gerenciamento de processos de negócios

Olá estudante! Nesta videoaula, você irá conhecer o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM). Exploraremos desde a introdução aos fundamentos do BPM até a compreensão prática das BPMS (Business Process Management Suite or System). Além disso, ofereceremos uma visão abrangente das áreas de negócio, destacando a relevância desses conhecimentos para sua prática profissional. Prepare-se para mergulhar em conceitos essenciais que impulsionarão sua eficiência no universo empresarial!

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Bons estudos!

Ponto de Partida

Caro estudante, nesta aula, você entenderá como monitorar e controlar processos de negócio dentro das organizações e quais ferramentas (softwares) você poderá utilizar para realizar esse processo.

Será de grande relevância relacionar os conhecimentos sobre a classificação de processos de negócios, o entendimento de processo ponta a ponta, o desenho do fluxo de trabalho, a criação de diagramas, mapas ou modelos e a documentação do processo de negócio; que permitirão um bom entendi- mento e uma boa execução das atividades.

Sobre esses assuntos, vamos imaginar uma empresa de logística, que atua na gestão logística de transporte de cargas. Com o crescimento do volume de negócios, a empresa enfrenta desafios na eficiência operacional e na integração de sistemas legados. Para superar esses obstáculos, a empresa decide implementar uma abordagem baseada em Arquitetura Orientada a Serviços (SOA) e Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM).

Desafios:

• Desconexão de sistemas: e empresa possui sistemas legados que operam de forma isolada, dificultando a troca de informações entre departamentos.
• Ineficiências operacionais: os processos de gerenciamento de carga e rastreamento são complexos e enfrentam atrasos devido à falta de automação e padronização.
• Falta de visibilidade: a alta administração carece de visibilidade em tempo real sobre o desempenho operacional e os principais indicadores de desempenho (KPIs).

Encontre possíveis soluções para o desafio que a empresa enfrenta.

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Introdução ao Gerenciamento de Processos de Negócio (Business Process Management - BPM)

O gerenciamento representa uma atividade fundamental para todas as organizações e em todas as suas áreas, uma vez que possibilita a identificação de lacunas nos resultados e, a partir disso, a elaboração de planos de aprimoramento. Chiavenato (2014) destaca quatro funções administrativas essenciais: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Segundo o autor, a última função está intrinsecamente ligada à gestão, e ele argumenta que não há uma organização com desempenho satisfatório sem a presença efetiva dessas quatro funções.

Chiavenato (2014) sublinha que controlar, monitorar ou gerenciar são termos intercambiáveis que desempenham uma função crucial, permitindo à organização entender precisamente o que está sendo realizado, como está sendo feito e quais são as dificuldades enfrentadas. Portanto, trata-se de uma atividade de extrema relevância para o funcionamento eficiente e eficaz da organização.

No BPM, que significa Business Process Management (Gerenciamento de Processos de Negócio), a abordagem aos processos organizacionais é distinta, pois a perspectiva é expandida. Existe uma compreensão abrangente de toda a cadeia envolvida na entrega de um produto ou serviço, diferenciando-se de uma visão verticalizada.

A perspectiva verticalizada limita a percepção da organização a uma visão de cima para baixo, onde as interações entre as áreas não são facilmente identificadas. O gerenciamento de processos de negócio assume relevância ao promover a integração entre as áreas, facilitando a comunicação, a troca de informações e o fortalecimento de uma visão horizontal.

De acordo com a ABPMP (2013), o BPM torna-se essencial para analisar o processo em um nível mais elevado do que a simples execução de tarefas. Somente ao enxergar integralmente o processo torna-se possível compreender as relações entre as áreas e subdividi-lo em subprocessos, os quais serão executados por diversas atividades (fluxos de trabalho) nas áreas funcionais. A Figura 1 ilustra a diferença entre a compreensão física das funções, representadas pelas atividades, e a visão lógica, representada pelos processos.

Observe que na Figura 1, a visão física retrata as áreas operando de maneira desintegrada, onde cada uma realiza suas atividades como se fossem isoladas, sem interdependência aparente. Por outro lado, na visão lógica, o foco está no processo, evidenciando a interconexão entre as atividades, uma vez que o resultado é influenciado por todas elas.

Nesse contexto, compreende-se o BPM como a construção de processos ponta a ponta, viabilizando a integração das estratégias e objetivos das empresas. Para que essa abordagem funcione de maneira eficaz, é crucial compreender elementos como cultura organizacional, clima, estruturas, tecnologia e políticas. A governança dos processos, em que todas as ações seguem regras e diretrizes com o objetivo de alcançar os objetivos organizacionais, é essencial. A governança deve incorporar os conceitos de controle e prestação de contas, o que se mostra apropriado e extremamente necessário para a gestão de processos (ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2017).

Os processos de negócio estão embasados em algumas metodologias de mudanças, conforme apresentado na Figura 2.

A evolução da melhoria de processos, ilustrada na Figura 2, tem seu início com uma abordagem de simplificação do trabalho, progredindo para os controles de qualidade, metodologias como Seis Sigma e Lean, chegando até a gestão de negócios e tecnologia da informação. A convergência de todos esses elementos resulta no Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), e associado a ele está o BPMS (Business Process Management Suite or System), atuando como suporte tecnológico. O BPMS, traduzido como sistema de gerenciamento de processos de negócio, é um software que viabiliza o mapeamento, execução e monitoramento dos processos organizacionais.

BPMS (Business Process Management Suite or System)

O BPMS é uma ferramenta que desempenha a função de mapear, executar e monitorar os processos funcionais, buscando proporcionar uma visão abrangente de ponta a ponta. Em outras palavras, contribui para a automatização das ações e do fluxo de informações dentro dos processos. Conforme destacado por Araújo, Garcia e Martines (2017), o BPMS é considerado uma evolução em relação ao workflow, uma vez que tem a capacidade de integrar diversos fluxos de trabalho. Essa característica confere ao BPMS uma perspectiva mais ampla e a habilidade de se integrar a sistemas legados, ou seja, sistemas mais antigos que ainda estão em operação.

Segundo Valle e Oliveira (2013), é crucial que os processos de negócio estejam em sintonia com os objetivos e estratégias da organização. A Figura 3 ilustra a maneira pela qual esse alinhamento deve ser estabelecido na perspectiva do Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM).

Na Figura 3, o desdobramento se inicia com a entrega de valor ao cliente, onde esse valor deve ser percebido por ele através de produtos/serviços. Esses produtos/serviços, por sua vez, necessitam estar alinhados aos objetivos globais da organização, ou seja, toda a empresa deve colaborar em direção a esses objetivos. Esses objetivos, por sua vez, são detalhados nos processos e em seu gerenciamento, orientados para a otimização da forma como as necessidades do cliente são atendidas, refletindo assim nos objetivos gerais da organização.

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Visão geral sobre as áreas de negócio

A visão de gestão de negócios está intrinsecamente relacionada à função administrativa, como indicado por Chiavenato (2014). Este autor destaca a importância de estabelecer padrões de desempenho mensuráveis, passíveis de comparação com os resultados reais por meio de monitoramento. Esse acompanhamento permite a tomada de medidas corretivas, se necessário, para alcançar os objetivos propostos. Chiavenato também enfatiza que o controle deve abranger todos os níveis organizacionais, dividindo-se em controles estratégicos, táticos e operacionais. Os controles estratégicos oferecem uma visão abrangente de longo prazo para a organização como um todo. Já os controles táticos são mais detalhados, de médio prazo, focando em perspectivas departamentais. Por fim, os controles operacionais são analíticos, de curto prazo, direcionados para tarefas e atividades específicas. Relacionando essa perspectiva com o conceito de BPM, percebe-se que o processo de controle também deve ocorrer em todos os níveis, mas, no contexto do BPM, o foco reside nas atividades e tarefas que compõem cada processo de negócio.

O planejamento do gerenciamento de processos de negócios está intrinsecamente ligado à compreensão do nível de maturidade em processos da organização. Isso porque a capacidade da empresa de compreender e gerenciar seus processos determinará a abordagem adotada no gerenciamento. A maturidade engloba não apenas a habilidade da empresa em compreender seus processos, mas também como ela interage com eles. O objetivo é implementar uma série de atividades que auxiliem a organização a alcançar metas predefinidas, contribuindo para a melhoria dos resultados na área de TI. Portanto, o CMMI (Capability Maturity Model Integration, ou Modelo Integrado de Capacidade de Maturidade em português) desempenha um papel crucial no contexto do BPM, pois colabora para um gerenciamento mais eficiente das atividades, resultando em produtos finais padronizados, com menor margem de erro e, consequentemente, gerando satisfação do cliente.

No ano de 1986 o desenvolvimento do modelo de maturidade de processos teve seu início e sua primeira versão foi lançada em 1991. Em 1993 a versão 1.1 foi liberada com alguns ajustes. O SEI (Software Engineering Institute) é o responsável pela criação do CMM, que é a descrição dos elementos-chave de um processo de software eficaz. O CMM é baseado em cinco níveis de maturidade, com o intuito das empresas de software evoluírem seu processo.

Conforme indicado pelo SEI (2010), com o propósito de consolidar todos os modelos de capacitação existentes, o conceito evoluiu para CMMI, que representa o Modelo de Maturidade da Capacitação Integrado. A transição de CMM para CMMI ocorreu entre 1999 e 2002, com o lançamento da versão 1.0 do CMMI em 2000, seguida pela versão 1.1 em 2002. A versão 1.2 foi iniciada em 2006, e a versão 1.3 foi lançada em 2010.

Segundo Couto (2007), a versão inicial, denominada 0.2 do CMMI, tinha como objetivo aprimorar os processos e produtos, reduzindo problemas de redundância ou falhas decorrentes da utilização de vários modelos distintos. As subsequentes versões do CMMI foram desenvolvidas para aperfeiçoar o modelo ao longo do tempo.

A versão 1.2 do CMMI é composta por até vinte e cinco áreas de processos, bem como seus objetivos e práticas. E suas vinte e cinco áreas são divididas em quatro grupos:

• Gerenciamento de processos.
• Gerenciamento de projetos. 
• Engenharia.
• Apoio.

Na versão 1.3 do CMMI a estrutura geral do modelo foi mantida. Apenas algumas diferenças são encontradas: simplificação das práticas genéricas, revisão de glossário, métodos mais ágeis, foco na satisfação do cliente, visando mais atributos de qualidade.

Conforme demonstra a Figura 4, quanto maior o nível de maturidade melhor será a capacidade de gerenciamento do processo.

A Figura 4 ilustra os diferentes níveis de maturidade do CMMI. No primeiro nível, destaca-se que o sucesso depende de indivíduos excepcionais, pois não há padrões estabelecidos. No segundo nível, observa-se a implementação de planejamento, medição e controle dos processos. No terceiro nível, os processos são definidos e compreendidos pela empresa, com procedimentos padrão estabelecidos e a capacidade de serem aplicados de maneira previsível em outros projetos. No quarto nível, com o controle quantitativo, há a possibilidade de prever o desempenho. Por fim, no quinto nível, o foco concentra-se na melhoria contínua dos processos.

Até agora, abordamos principalmente métodos, técnicas, ferramentas e softwares; no entanto, para otimizar ao máximo os resultados dessas variáveis, é essencial considerar o papel das pessoas no processo de gerenciamento de processos de negócio. Um dos atores mais cruciais nesse contexto é o "process owner," que pode ser entendido como o proprietário do processo de negócios. De acordo com De Sordi (2018), os donos dos processos devem personificar o comprometimento que a organização tem com os processos de negócio. O autor destaca que poucos indivíduos na organização desempenham esse papel, uma vez que não se trata de um gestor funcional, mas sim de um proprietário do processo de negócio. Normalmente, esse proprietário é um gerente que mantém essa responsabilidade de forma contínua sobre o processo, ao contrário de um gerente de projetos, cuja responsabilidade se encerra em um determinado momento.

O gestor de processos desempenha algumas atribuições essenciais, sendo responsável por assegurar que todos os recursos necessários estejam disponíveis ao longo do processo de negócio. Além disso, ele realiza uma avaliação contínua dos resultados do processo, facilita o treinamento adequado de toda a equipe e, em colaboração com essa equipe, analisa, redefine e implementa as mudanças necessárias no processo (DE SORDI, 2018).

Embora o gestor de processos tenha diversas atribuições, é crucial destacar que as ações não são exclusivamente de sua responsabilidade. A perspectiva dos profissionais envolvidos no processo desempenhará um papel significativo na avaliação e implementação de mudanças que se tornem necessárias ao processo. Dessa forma, uma cultura participativa revela-se de grande relevância para o progresso eficaz do processo e para atender de maneira eficiente às demandas dos clientes.

As pessoas e a cultura organizacional exercem uma influência significativa na execução das ações requeridas para promover mudanças nas empresas. Portanto, é crucial que a cultura atue como um impulsionador de mudanças, em vez de promover a estagnação. O êxito dessas ações de mudança requer uma variedade de habilidades e competências, algumas associadas à liderança e outras à equipe. Sem dúvida, o líder desempenha um papel fundamental nesse processo (BROCKE E ROSEMANN, 2013).

Atualmente, a gestão de mudança é um tópico amplamente debatido nas organizações, sendo considerado um dos grandes desafios da administração contemporânea, conforme destacado por vários autores, como Bowditch e Buono (2017). Eles salientam que a mudança, por sua natureza, gera desconforto e impactos negativos nos processos de gestão organizacional.

Diante dessa perspectiva, é possível estabelecer uma conexão entre a mudança e o BPM, uma vez que o BPM requer uma disposição significativa para a mudança, pois seu objetivo é direcionar-se para a melhoria contínua dos processos de negócio. Essa característica precisa ser incorporada por todos os colaboradores da organização, facilitando assim a implementação de mudanças de maneira mais fluida.

No entanto, apesar da importância da mudança para o BPM, alterar padrões estabelecidos não é tão simples quanto pode parecer. Diversos fatores contribuem para a resistência e, por vezes, sabotagem às mudanças organizacionais. Elementos como o medo do desconhecido, a preferência pela zona de conforto, crenças arraigadas, pensamento divergente e até mesmo questões pessoais, como antipatia em relação à pessoa que propôs a ideia, podem prejudicar o processo de mudança.

Segundo Bowditch e Buono (2017), existem duas abordagens para a mudança cultural: a primeira consiste em persuadir as pessoas a "abraçarem a ideia", ou seja, compartilharem a mesma visão e perspectiva da situação. A segunda envolve a contratação de novos membros para compor a equipe, contudo, essa abordagem requer a incorporação de valores alinhados com a cultura já existente na equipe, além do investimento na troca e, por vezes, no desenvolvimento do conhecimento técnico moldado à organização. A mudança cultural, de acordo com Bowditch e Buono (2017, p. 208), é fundamentada em cinco pontos-chave:

• Alterar o comportamento dos membros da organização.
• Justificar a necessidade da mudança de comportamento.
• Comunicar mensagens culturais relacionadas à mudança.
• Recrutar e integrar novos membros.
• Desligar membros que não se adaptam.

No geral, os métodos BPM não têm uma abordagem de gestão de mudanças e isso se dá porque são desenvolvidos com foco em conteúdo e não em mudança de comportamento. O gestor de processo também atua como gestor de mudanças e/ou gestor de conflitos, pois apesar de gerenciar um processo, a organização ainda continua tendo uma estrutura funcional, o que gera, muitas vezes, conflitos de interesse.

Brocke e Rosemann (2013) destacam a importância de o responsável por processos de negócio possuir habilidades como um bom relacionamento com as áreas funcionais, uma comunicação eficaz com todos os membros da equipe, proficiência no uso de recursos de TI, capacidade de gerenciar equipes multifuncionais, aptidão para harmonizar as diversas atividades do processo, relacionamento efetivo com as organizações envolvidas, compreensão abrangente do processo de negócio, domínio total da entrega principal do processo e conhecimento sólido em modelagem e avaliação de resultados. No que diz respeito à equipe de processos de negócio, é crucial que ela tenha a habilidade de identificar e compreender problemas, bem como desenvolver soluções para desafios identificados e aproveitar oportunidades que surjam durante o processo.

O gestor, juntamente com sua equipe, requer qualificações técnicas e funcionais, contudo, é igualmente essencial possuir comportamentos que contribuam para o alcance dos objetivos. Entre esses comportamentos, destacam-se: manter o foco em metas e atividades que agreguem valor ao negócio, demonstrar flexibilidade para se adaptar às mudanças necessárias nos processos, cultivar uma mentalidade colaborativa e a partilha de informações, estar aberto a aceitar contribuições e feedback de outros membros, e possuir habilidades para utilizar eficientemente os recursos tecnológicos relacionados ao trabalho.

Diversos são os recursos tecnológicos, representados por softwares, que podem contribuir para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM). Todos esses softwares compartilham o objetivo final de fornecer relatórios que possibilitem a identificação de cenários e, consequentemente, a formulação de planos de melhoria de processo. Em essência, eles devem apresentar dashboards, ou seja, painéis de desempenho, para os interessados. Importa salientar que existem softwares de BPM variando em complexidade, desde soluções simples até aquelas extremamente sofisticadas. Exemplos de softwares BPM incluem o Casewise, Aris Platform, WebSphere Business Modeler, Aqualogic BPM Studio, Visio, Bizagi Modeler, Bonita Open Solution e Comindware. Novas ferramentas frequentemente surgem para aprimorar a modelagem e o gerenciamento de processos. Um sistema BPMS, por sua vez, tem como finalidade modelar processos e fluxos de trabalho, estabelecer regras, simular operações de negócios, automatizar processos, bem como monitorar, controlar e acompanhar o desempenho das atividades.           

Frequentemente, é essencial criar interfaces para garantir a disponibilidade dos dados necessários, mantendo-se em conformidade com as regras estabelecidas. Em organizações que adotam a Arquitetura Orientada a Serviços (SOA), o processo pode ser simplificado através do uso de adaptadores, que facilitam a definição da integração, e sistemas que facilitam a troca de dados entre as aplicações. De maneira geral, os processos de negócios são delineados pela notação BPMN quando se emprega um modelo de Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPMS).

O modelo conceitual do BPMS valoriza os investimentos já realizados em softwares pelas organizações envolvidas com o processo de negócio, diferentemente da estratégia da reengenharia de uma década atrás, que apregoava o descarte e a substituição dos sistemas de informação legados pelo sistema ERP (DE SORDI, 2018). O BPMS se mostra como um sistema que permite à organização ter um processo de mapeamento, modelagem e controle dos processos de negócio de uma forma mais ampla e integrada.

Ao falarmos em Sistemas de Gerenciamento de Processos não podemos deixar de abordar a temática metas, pois são elas que darão sentido ao processo de gerenciamento. O estabelecimento de metas deve levar em conta o método SMART – acrônimo de Specific (específico), Measurable (mensurável), Attainable (alcançável), Relevant (relevante) e Timely (temporal). Esse método foi criado por Peter Drucker e tem como objetivo, no momento da construção das metas, realizar questionamentos usando o significado de cada letra. Segundo ele, as metas devem ser específicas, portanto, deve ter clareza nos seus objetivos e ações; também é importante que sejam mensuráveis, isto é, possíveis de serem medidas, e alcançáveis, ou seja, devem estar dentro da realidade. Além disso, precisam ser relevantes para a organização, pois não se deve perder tempo com o que não é importante e, por último, devem ser temporais, isto quer dizer que deve ser possível apurar seus resultados dentro de um período de tempo. Ao modelar um processo de negócio e pensar no seu processo de controle, Gerenciamento de Processos de Negócio, é necessário que se faça o questionamento indicado sugerido por Drucker para cada KPI planejado. É preciso que os indicadores de desempenho sejam claros, estejam ligados aos objetivos organizacionais e tenham método de apuração definido. O método não foca indicadores simples de serem medidos ou gerenciados, mas sim, a importância de serem medidos e gerenciáveis. 

Vamos Exercitar?

A situação-problema proposta nesta aula traz o cenário da empresa de logística que decide adotar uma abordagem integrada de SOA e BPM para superar os desafios identificados.

Vamos à solução!

• Desenvolvimento de serviços: identificação e design de serviços para interligar os sistemas legados. Isso inclui serviços para rastreamento de carga, gerenciamento de estoque e comunicação entre diferentes áreas.
• Automação de processos: utilização de ferramentas BPM para modelar, otimizar e automatizar os processos de negócios. Isso abrange desde a solicitação de transporte até a entrega final, incorporando etapas de aprovação, verificação e escalonamento.
• Implementação de APIs: desenvolvimento de APIs para facilitar a comunicação entre os diversos sistemas internos e externos, promovendo a interoperabilidade.
• Dashboard de KPIs: criação de painéis de controle baseados em BPM, proporcionando uma visão unificada dos principais indicadores de desempenho, como tempo de entrega, eficiência operacional e satisfação do cliente.

Resultados esperados:

• Melhoria na eficiência operacional: redução de atrasos e erros nos processos logísticos, resultando em uma operação mais eficiente.
• Integração de sistemas: facilitação da troca de dados entre sistemas legados, eliminando silos de informação.
• Visibilidade em tempo real: a alta administração terá acesso a dashboards em tempo real, permitindo uma tomada de decisão mais informada.
• Adaptabilidade a mudanças: a arquitetura SOA permite que a empresa se adapte mais facilmente a futuras mudanças, adicionando ou modificando serviços conforme necessário.
• Avaliação: ao final da implementação, a empresa avaliará os resultados com base na eficiência operacional, na satisfação do cliente e na capacidade de adaptação a novas demandas de mercado. O estudo de caso servirá como base para compreender o impacto positivo da integração de SOA e BPM no ambiente empresarial da empresa.

Saiba Mais

Quer conhecer mais sobre a Arquitetura Orientada a Serviços?! Acesso o site indicado e conheça mais sobre este tema: O que é arquitetura orientada a serviços?

AWS. O que é SOA (arquitetura orientada a serviços)?. [s. d.]

Para ler mais sobre BPMS acesse o seguinte artigo: O que significa BPMS? Quais são seus componentes?

DINIZ, B. O que significa BPMS? Quais são seus componentes?. 2023.

Referências Bibliográficas

ABPMP. Association Of Business Process Management Professionals International. BPM CBOK: guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento v. 3.0. Brasília: ABPMP Brasil, 2013.

ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de Processos: melhores resultados e excelência organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2017.

BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão de processos de negócio. Porto Alegre: Bookman, 2013.

CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014.

COUTO, A. B. CMMI. Integração dos Modelos de Capacitação e Maturidade de Sistemas. 1ª ed. Ciência Moderna. 2007.

DE SORDI, J. O. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna administração. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2018.

VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de. In: Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2013.

Modelagem de processos de negócios

Olá, estudante! Nesta videoaula, você conhecerá o universo da Modelagem de Processos de Negócios. Explore a introdução a essa prática, compreenda tanto a Arquitetura de Processos como a de Negócios, e aprofunde-se nos tipos de Notações de Modelagem de Negócios. Estes tópicos são essenciais para aprimorar sua prática profissional, capacitando-o a visualizar, analisar e otimizar eficientemente os processos empresariais. Esteja preparado para aprimorar suas habilidades e impulsionar sua eficácia no contexto corporativo.

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Bons estudos!

Ponto de Partida

Engaje-se na emocionante jornada da modelagem de processos! Desenvolver esse conjunto de habilidades e técnicas não apenas permite compreender, mas também comunicar e gerenciar os elementos essenciais dos processos de negócio. Para organizações que reconhecem o valor significativo de seus processos, a modelagem torna-se uma peça central no quebra-cabeça do gerenciamento organizacional!

Durante esta aula, iremos explorar uma variedade de tópicos fundamentais relacionados à gestão eficiente de processos de negócios. Inicialmente, adentraremos o universo da Introdução à Modelagem de Processos de Negócios, proporcionando uma compreensão sólida dos conceitos-chave e das práticas essenciais nesse campo. Em seguida, exploraremos a Arquitetura de Processos e Arquitetura de Negócios, analisando como essas estruturas desempenham papéis cruciais na otimização e alinhamento dos processos organizacionais. Finalmente, dedicaremos tempo à exploração das Notações de Modelagem de Negócios, compreendendo os tipos de linguagens visuais para representar e comunicar eficientemente os processos de negócios. Este conjunto abrangente de temas busca fornecer uma base sólida para a compreensão e aplicação prática da gestão de processos, capacitando os participantes a navegar com sucesso no complexo ambiente empresarial.

Existem diversas linguagens de modelagens de processo, e a escolha dessas linguagens faz diferença. Por isso, como exercício prático, faça uma lista de algumas linguagens de modelagem e coloque as vantagens e desvantagens de cada linguagem.

Vamos Começar!

Introdução à modelagem de processos de negócios

A atividade de modelagem de processos requer um conjunto essencial de habilidades e técnicas, possibilitando compreender, comunicar e gerenciar os componentes dos processos de negócio. Para organizações conscientes do valor significativo de seus processos de negócio, a modelagem torna-se uma atividade central no gerenciamento organizacional.

A modelagem de processos de negócio abrange o conjunto de atividades destinadas a criar representações de processos existentes ou propostos. Essas representações podem oferecer uma visão abrangente do processo ou focalizar em partes específicas, como processos primários, de suporte ou de gerenciamento.

O objetivo da modelagem é desenvolver uma representação completa e precisa do processo, destacando seu funcionamento. O nível de detalhamento e o tipo de modelo adotados dependem das expectativas da iniciativa de modelagem. Em alguns casos, um diagrama simples pode ser suficiente, enquanto em outros, pode ser necessário um modelo mais abrangente e detalhado (ABPMP, 2013).

Um modelo é uma representação simplificada de um objeto, conceito ou atividade, podendo adotar formas matemáticas, gráficas, físicas, narrativas ou combinações desses tipos. Os modelos têm uma ampla variedade de aplicações nos contextos de negócios, desempenhando funções como (VALLE, R.; OLIVEIRA, 2013):

• Organização (estruturação)
• Descoberta (aprendizagem)
• Previsão (estimativas)
• Medição (quantificação)
• Explicação (ensino, demonstração)
• Verificação (validação)
• Controle (estabelecimento de restrições e objetivos)

Os processos de negócio podem ser expressos por meio de modelagem em diferentes níveis de detalhe, desde uma visão abstrata contextual até uma visão minuciosa. Um modelo de processos de negócio completo geralmente abrangerá diversas perspectivas, atendendo a diferentes propósitos.

O conteúdo de um modelo de processo compreende diversos elementos que visam representar de maneira abrangente e detalhada todas as facetas de um determinado processo de negócio. Esses elementos são essenciais para proporcionar uma compreensão completa e eficaz do funcionamento do processo. Algumas das principais componentes presentes no conteúdo de um modelo de processo incluem (BROCKE, 2013):

1. Atividades: descrição das tarefas específicas ou operações realizadas no decorrer do processo. As atividades destacam as etapas cruciais para atingir os objetivos do processo.
2. Fluxo de trabalho: representação visual das sequências e interconexões entre as atividades do processo. O fluxo de trabalho mostra a ordem lógica das etapas e como a informação ou trabalho flui de uma atividade para outra.
3. Recursos: identificação dos elementos necessários para a execução das atividades, como pessoas, sistemas, dados ou equipamentos. Esses recursos são fundamentais para o desempenho eficiente do processo.
4. Decisões: inclusão de pontos de decisão ou ramificações no processo, indicando escolhas que influenciam o curso do fluxo de trabalho. Isso ajuda a modelar as condições para determinadas ações.
5. Eventos: indicação de eventos ou gatilhos que podem iniciar, interromper ou modificar o processo. Os eventos destacam momentos-chave que impactam o comportamento do processo.
6. Tempo: consideração dos aspectos temporais, como prazos, tempos de ciclo e quaisquer restrições temporais relevantes para as atividades do processo.
7. Responsabilidades: atribuição de responsabilidades específicas para as atividades, indicando quem é responsável por executar cada tarefa no processo.
8. Objetivos: clarificação dos objetivos gerais do processo, garantindo que todas as atividades estejam alinhadas com as metas organizacionais.

Ao integrar esses elementos, um modelo de processo robusto fornece uma representação abrangente que facilita a compreensão, análise, otimização e gestão eficaz dos processos de negócio dentro de uma organização. Vale ressaltar que nem todos os elementos citados anteriormente podem ser integrados a qualquer modelo, isso dependerá se faz parte dos elementos determinados pelo modelo.

Os conceitos de diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processos frequentemente são empregados de maneira intercambiável ou como termos sinônimos. No entanto, diagramas, mapas e modelos possuem distintos propósitos e aplicações. Na prática, diagrama, mapa e modelo representam diferentes estágios de desenvolvimento, cada um incorporando maior quantidade de informações e utilidade para o entendimento, análise e delineamento de processos. A Figura 1 apresenta essa diferença de modo visual.

Um diagrama apresenta os elementos principais de um fluxo de processo, simplificando detalhes menores para facilitar a compreensão dos fluxos de trabalho. Pode ser comparado a um mapa básico que ajuda a localizar um armazém, fornecendo uma visão simplificada ou exagerada de marcos geográficos e distâncias. Da mesma forma, um diagrama de processo auxilia na rápida identificação e compreensão das atividades principais do processo.

Um mapa oferece uma visão abrangente dos principais componentes do processo, acrescentando mais precisão do que um diagrama. Tende a incorporar maior detalhe sobre o processo e alguns relacionamentos cruciais com outros elementos, como atores, eventos e resultados.

Um modelo implica a representação de um estado específico do negócio (atual ou futuro) e dos recursos correspondentes, como pessoas, informações, instalações, automação, finanças e insumos. Por buscar uma representação mais precisa do funcionamento do que está sendo modelado, exige mais dados sobre o processo e os fatores que afetam seu comportamento.

Frequentemente, a modelagem é realizada por meio de ferramentas que oferecem capacidades de simulação e geração de relatórios úteis para analisar e compreender o processo. Ao examinar uma "ilustração" de negócio, a tabela a seguir pode ser útil para distinguir entre diagrama, mapa e modelo de processos.

Siga em Frente...

Arquitetura de processos e Arquitetura de negócios

A distinção entre arquitetura de processos e arquitetura de negócio é frequentemente objeto de dúvida para aqueles envolvidos em modelagem. Arquitetos de negócio concentram-se em criar modelos de negócio, que operam em um nível elevado de abstração e tratam das capacidades de negócio - ou seja, a habilidade de realizar ou entregar algo. Esses modelos de arquitetura de negócio são, portanto, conceituais e lidam com o "O QUE" no negócio (ABPMP, 2013).

Por outro lado, modelos de arquitetura de processos abordam o "COMO" do negócio, definindo como um entregável, produto ou serviço é construído e entregue. Quando decompostos em maior detalhe, esses modelos de arquitetura de processos definem as atividades que uma empresa deve ser capaz de realizar. Cada atividade está transitivamente relacionada a uma determinada capacidade.

Os modelos de arquitetura de negócio relacionam as atividades necessárias e estão focados na eficácia, enquanto os modelos de arquitetura de processos concentram-se nas atividades físicas e na gestão delas, preocupando-se com a eficiência. Quando combinados, esses modelos permitem ir além do desenho de atividades para garantir que nenhum trabalho seja executado se não estiver relacionado à entrega de uma capacidade de negócio específica, assegurando efetividade.

A confusão entre esses dois tipos de modelo muitas vezes ocorre devido ao fato de que, em muitas organizações, arquitetos de negócio constroem modelos de arquitetura de processos. Embora ambas as disciplinas visem melhorar o negócio, elas têm propósitos diferentes. Essas disciplinas são complementares, não iguais nem concorrentes, e ambas são essenciais em qualquer nível de mudança, seja no âmbito de processos ou corporativo. No entanto, em algumas organizações, essa distinção não é clara, e os papéis e ferramentas associadas a cada grupo podem ser confundidos (ABPMP, 2013).

Notações de modelagem de negócios

Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado desses símbolos.

Por exemplo, assim como a notação musical emprega símbolos universalmente reconhecidos para notas e claves, a notação de modelagem de processos de negócio incorpora ícones (figuras) e conectores que facilitam a representação dos relacionamentos entre diversos componentes dos processos de negócio (ABPMP, 2013). Existem vários padrões de notação de modelagem, e escolher a abordagem mais adequada dentre as opções disponíveis pode ser desafiador. Contudo, optar por uma metodologia que siga normas e convenções bem estabelecidas oferece diversas vantagens, tais como a utilização de um conjunto comum de símbolos, linguagem e técnicas que facilitam a comunicação entre as pessoas, consistência no formato e significado dos modelos resultantes, além da capacidade de importar, exportar e gerar aplicações a partir desses modelos de processos. Serão apresentadas breves descrições de algumas das notações de modelagem mais comumente encontradas.

O BPMN (Business Process Model and Notation) é uma notação gráfica padronizada internacionalmente, desenvolvida para representar visualmente os processos de negócio em organizações. Essa notação fornece um conjunto de símbolos e regras que permitem aos analistas e profissionais de BPM descrever, analisar e otimizar processos de forma clara e compreensível. O BPMN utiliza uma abordagem intuitiva e visual, representando as etapas do processo, as decisões, os eventos e as interações entre diferentes participantes. Essa notação facilita a comunicação entre as partes interessadas, promovendo uma compreensão consistente dos processos em toda a organização. O BPMN é amplamente adotado como uma ferramenta eficaz para modelagem de processos de negócio, contribuindo para a melhoria da eficiência operacional e para o alinhamento estratégico das atividades organizacionais (VALLE, R.; OLIVEIRA, 2013).

O fluxograma é uma representação visual que utiliza símbolos gráficos para descrever a sequência de atividades em um processo. Essa ferramenta é amplamente empregada na modelagem e documentação de processos, proporcionando uma visão clara e sistemática das etapas envolvidas. Os símbolos utilizados no fluxograma representam diferentes elementos, como operações, decisões, pontos de início e fim, facilitando a compreensão tanto para profissionais especializados quanto para aqueles que não têm conhecimento técnico aprofundado. O fluxograma é uma valiosa ferramenta na identificação de gargalos, ineficiências e oportunidades de melhoria em processos, contribuindo para uma gestão mais eficaz e uma comunicação eficiente entre os membros da equipe e partes interessadas.

O Event-driven Process Chain (EPC) é uma notação de modelagem de processos que oferece uma representação gráfica para descrever e analisar os processos de negócio em uma organização. Desenvolvido por August-Wilhelm Scheer, o EPC se destaca por sua abordagem centrada em eventos, onde os eventos desempenham um papel fundamental na definição das atividades e conexões no processo. Os eventos representam o início ou o término de uma atividade, sendo conectados por funções, processos e controles. Essa notação é eficaz na visualização das relações causais entre os eventos e nas condições sob as quais as atividades são executadas. Comumente utilizada em conjunto com metodologias de gestão de processos, o EPC é uma ferramenta valiosa para mapear, analisar e otimizar os processos organizacionais, proporcionando uma compreensão clara das interações e fluxos de trabalho.

A Unified Modeling Language (UML) é uma linguagem padronizada de modelagem visual amplamente utilizada na engenharia de software para representar sistemas complexos. Desenvolvida no final da década de 1990, a UML fornece uma notação gráfica abrangente que permite aos desenvolvedores, analistas e outros stakeholders visualizar, entender e comunicar eficientemente as diferentes partes de um sistema. A UML utiliza diversos diagramas, como diagramas de classes, diagramas de sequência, diagramas de casos de uso, entre outros, para representar aspectos específicos do sistema. Essa linguagem ajuda a capturar os requisitos, projetar a arquitetura, modelar a interação entre componentes e documentar o software ao longo do ciclo de vida do desenvolvimento. A UML tornou-se uma ferramenta essencial na engenharia de software, facilitando a comunicação entre equipes e promovendo uma compreensão mais clara e abrangente dos sistemas complexos.

Vamos Exercitar?

Vamos à apresentação da lista das linguagens de modelagem de processos existentes, cada uma com suas características específicas. Aqui estão algumas delas, juntamente com suas vantagens e desvantagens:

1.BPMN (Business Process Model and Notation)

• Vantagens: padrão amplamente adotado, notação visual fácil de entender, suporte para diferentes níveis de detalhe, permite a modelagem de processos de ponta a ponta.
• Desvantagens: pode se tornar complexo para processos muito detalhados, limitado em representar certos aspectos organizacionais.

2. UML (Unified Modeling Language) Activity Diagrams

• Vantagens: amplamente conhecido na engenharia de software, integração com outros diagramas UML, suporte a diversas notações.
• Desvantagens: menos específico para processos de negócios do que BPMN, pode ser mais técnico.

3. EPC (Event-driven Process Chain)

• Vantagens: foco em eventos que acionam processos, representação clara de controle e dados, integração com sistemas de informação.
• Desvantagens: menos adotado globalmente do que BPMN, pode não ser tão intuitivo para não especialistas.

4. IDEF (Integrated DEFinition)

• Vantagens: pode ser aplicado em diversas disciplinas, incluindo processos de negócios, modelagem clara de dados e atividades.
• Desvantagens: menos difundido do que BPMN ou UML, curva de aprendizado pode ser íngreme.

5. CMMN (Case Management Model and Notation)

• Vantagens: Especializado em modelagem de casos, gestão adaptativa de processos, suporte a situações não estruturadas.
• Desvantagens: Menos utilizado em comparação com BPMN, pode ser mais complexo para cenários simples.

6.  Flowchart

• *Vantagens:* simplicidade, amplamente compreendido, adequado para processos simples.
• Desvantagens: menos poderoso para processos complexos, falta de padronização em comparação com BPMN.

Cada linguagem tem seu lugar dependendo das necessidades específicas do projeto e do público-alvo. A escolha deve considerar a clareza da representação, a familiaridade da equipe e a adequação ao contexto organizacional.

Saiba Mais

Para conhecer mais sobre o mundo do BPMN, acesse o livro: Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN, disponível na Biblioteca Virtual.

]VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de. Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation). Grupo GEN, 2013.  

Existem ferramentas online para fazer a modelagem de negócios, o Visual Paradigma Online é uma dessas ferramentas. 

VISUAL PARADIGMA ONLINE. Ferramenta de Diagrama BPMN. [s. d.] 

Referências Bibliográficas

ABPMP. Association Of Business Process Management Professionals International. BPM CBOK: guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento v. 3.0. Brasília: ABPMP Brasil, 2013.

BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão de processos de negócio. Porto Alegre: Bookman, 2013.

VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de. In: Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2013.

Business Process Model and Notation (BPMN)

Olá, estudante! Nesta videoaula, você conhecerá o universo do BPMN (Business Process Model and Notation). Exploraremos a introdução ao BPMN, seus elementos essenciais e forneceremos exemplos práticos. Estes conteúdos são fundamentais para sua prática profissional, capacitando-o a mapear e otimizar processos de negócios de maneira clara e eficiente. Prepare-se para dominar uma ferramenta essencial na gestão de processos e aprimorar suas habilidades no ambiente empresarial.

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Bons estudos!

Ponto de Partida

Para esta aula, é fundamental compreender os conceitos relacionados à modelagem de processos de negócios, à notação BPMN (Business Process Modeling Notation) e aos seus elementos utilizados na construção de desenhos de processos de negócio, cadeias de valores, fluxos de trabalho e na documentação de processos de negócios.

É importante destacar que os elementos do BPMN representam uma evolução do fluxograma, proporcionando um desenho mais refinado do processo e gerando informações de maior qualidade para o acompanhamento das atividades cotidianas. O modelo de processo baseado na notação BPMN vai além de simplesmente indicar o "caminho" de uma atividade, incorporando informações e recursos detalhados ao processo, o que possibilita uma visão mais abrangente e minuciosa.

Para você treinar essa modelagem de processos, você deve criar um modelo de negócio para a especificação a seguir:

1. O comercial recebe o pedido do cliente, verifica se o pedido está com preenchimento correto e encaminha para o departamento de contas a receber (via sistema).
2. O contas a receber, recebe o pedido, verifica se o cliente está adimplente e se o pedido não estoura o limite de crédito do cliente. Caso o pedido seja liberado, é enviado para expedição e, caso não seja, a informação é enviada ao comercial para que faça contato com o cliente.
3. A expedição inicia o processo de separação de produtos identificando se há em estoque os itens e as quantidades solicitadas pelo cliente e, caso faltem itens, é enviado um comunicado ao departa- mento comercial para que informe o cliente. O pedido é enviado para o faturamento.
4. O faturamento recebe o pedido, realiza os ajustes retirando os itens faltantes e transforma o pedido em nota fiscal. Realiza a emissão do boleto e encaminha os documentos para a logística.
5. A logística recebe as informações e efetua o carregamento do caminhão para que seja realizada a entrega aos clientes.

Vamos Começar!

Introdução ao BPMN

A modelagem de processos requer a ampliação dos conceitos previamente apresentados. Esse campo envolve habilidades e técnicas essenciais para compreender e administrar os processos de negócios de maneira eficaz. Vamos começar examinando os termos individualmente. Pode-se definir modelagem como o ato ou resultado de modelar, sendo aplicada na informática à criação de modelos. Esses modelos podem ser entendidos como representações em escala reduzida, ou seja, simplificações de algo real. Por exemplo, um esquema de produto apresentado em um manual nos permite visualizar efetivamente o produto. O segundo conceito, processo de negócio, é definido como uma sequência de atividades executadas para alcançar um objetivo (resultado) que agregue valor ao cliente.

A modelagem pode se manifestar em uma representação simples, caracterizada por uma quantidade reduzida de elementos e áreas de negócio, ou em uma forma complexa, incorporando uma grande variedade de elementos e envolvendo várias áreas. Os modelos podem adotar formas matemáticas, gráficas, descritivas ou uma combinação de algumas ou todas essas abordagens. São empregados para fins de organização, aprendizado, previsão, medição, explicação, verificação e controle (ABPMP, 2013). 

O aprimoramento de processos implica na avaliação e reconfiguração, visando um desempenho mais eficiente e atendimento otimizado às demandas de clientes internos e externos. A eliminação ou automação de processos busca a criação de procedimentos ágeis e eficazes, resultando em custos reduzidos. Além disso, a documentação de processos é essencial para assegurar que a organização possua informações consistentes, permitindo que todos os membros compreendam e executem as tarefas ou atividades necessárias.

Business Process Model and Notation (BPMN) é um padrão desenvolvido pela Business Process Management Initiative (BPMI) e adotado pelo Object Management Group (OMG), um consórcio que estabelece padrões para sistemas de informação. A aceitação do BPMN tem experimentado um aumento significativo, especialmente com sua integração nas principais ferramentas de modelagem. Essa notação oferece um conjunto abrangente de símbolos para representar diversos aspectos de processos de negócio. Como em muitas notações, esses símbolos delineiam relacionamentos claramente definidos, abrangendo desde o fluxo de atividades até a ordem de precedência (ABPMP, 2013).

Dentro da BPMN, as raias dividem o modelo em diversas linhas paralelas, onde cada raia representa um papel desempenhado por um ator na execução do trabalho. O fluxo do trabalho ocorre de uma atividade para outra, seguindo o trajeto estabelecido de raia a raia. A construção dos modelos em BPMN deve ser orientada por padrões corporativos, especialmente se a perspectiva de longo prazo for criar um modelo integrado de negócios para a organização. Esses padrões fornecem diretrizes sobre quando e como as raias são definidas (representando papéis), a decomposição das atividades, a coleta de dados durante a modelagem, entre outros aspectos.

A BPMN possui ícones organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender a diversas necessidades de utilização. Sua notação permite indicar eventos de início, intermediários e fim, fluxo de atividades e mensagens, comunicação intranegócio e colaboração internegócio. Essa notação é útil para apresentar modelos de processos a diferentes públicos, simular processos de negócio com um motor de processo e gerar aplicações em BPMS a partir dos modelos de processos. Suas vantagens incluem um amplo uso e entendimento em muitas organizações, versatilidade para modelar diversas situações de processo e suporte por ferramentas BPMS. No entanto, suas desvantagens incluem a necessidade de treinamento e experiência para usar o conjunto completo de símbolos, dificuldade na visualização do relacionamento entre diferentes níveis de um processo e a possibilidade de diferentes ferramentas serem necessárias para apoiar subconjuntos específicos da notação. A origem na tecnologia da informação pode também inibir seu uso por pessoal de negócios (ABPMP, 2013).

Elementos do BPMN

O BPMN é representado por linhas paralelas, onde cada linha indica um papel distinto a ser desempenhado na execução do trabalho. Este formato é composto por elementos básicos e específicos, que incluem atividade, evento, gateway e conector. Cada um desses elementos é identificado por um ícone específico, conforme mostrado na Figura 1.

A atividade representa o trabalho a ser realizado, desdobrando-se em tarefa, subprocesso (colapsado ou expandido) e processo (Figura 2). Por exemplo, uma tarefa pode ser "emitir o pedido". Os eventos são ocorrências no processo que podem influenciar outros elementos e eventos na cadeia de processos, marcando o início e o término dos processos de alguma forma em relação à linha do tempo dos acontecimentos. Os gateways são utilizados para controlar o fluxo de sequência e tomar decisões, bifurcações e uniões de caminhos, como o exemplo de verificar o saldo do cliente ao usar o cartão de débito. Os conectores, por sua vez, são elementos de conexão que ligam atividades, eventos e gateways, proporcionando a demonstração de um caminho.

A tarefa pode ter três marcadores: Loop, Instâncias Múltiplas e Compensação, esses símbolos, estão apresentados na Figura 2.

 O subprocesso colapsado é adicionado do símbolo “+” que indica outro nível de detalhes. Também podem ser utilizados marcadores de Loop (executa atividade até que a condição seja satis- feita), Instâncias Múltiplas (executa diversas atividades até que todas sejam satisfeitas), Compensação (serve para compensar atividade já executada do processo, isto é, desfaz a atividade) e Transacional (subprocesso com diversas atividades que devem ser completadas ou canceladas); já o subprocesso expandido contém um processo de negócio. O processo é um conjunto de objetos gráficos compostos por tarefas e subprocessos, isto é, ele não é representado por um único elemento, mas um grupo deles. Esses símbolos estão apresentados na Figura 3.

A ABPMP (2013) enfatiza que o evento trata algo que ocorre durante o processo de negócio e afeta o fluxo do processo. Há três tipos de eventos: os de início (círculo com contorno claro), os intermediários (círculo duplo), que pode ser utilizado para enviar uma informação, e os de encerramento (círculo com contorno escuro), apresentados na Figura 4. 

Cada evento exibe uma representação gráfica no centro do elemento. Nos eventos de início e intermediários, essas representações indicam os disparadores, enquanto nos eventos de fim representam os resultados. A Figura 5 ilustra os eventos de início nas duas primeiras colunas, eventos intermediários nas duas colunas seguintes e eventos de fim nas duas últimas colunas.

Os gateways são filtros de decisão, eles separam e juntam os fluxos. Caso o fluxo não precise ser controlado não há a necessidade deste elemento. Os tipos de gateway estão apresentados na Figura 6.

O gateway exclusivo baseado em dados tem como caminhos possíveis “sim ou não” em resposta a uma pergunta, portanto trata uma decisão com escolha de apenas uma alternativa. Já o exclusivo baseado em evento depende de uma resposta externa ao processo para determinar o ponto de desvio. Exemplo: uma cotação é enviada a um cliente que pode responder (mensagem) com “sim” ou “não” e com base nesta resposta é determinado o caminho a ser tomado. É diferente do primeiro caso que se trata de algo interno à organização. Exemplo: tenho o produto que o cliente solicitou em estoque? A resposta “sim ou não” é imediata.

O último caso é o gateway inclusivo que depende de mais de uma condição para dar sequência na atividade, ou seja, ele não trabalha com “sim” e “não”, mas com a satisfação de duas ou mais condições para dar andamento na tarefa.

Os conectores têm a função de orientar o fluxo e são classificados em três categorias: sequência de fluxo, fluxo de mensagem e associação de elementos. Os conectores de sequência de fluxo delineiam a rota a ser seguida para a conclusão do processo, indicando passo a passo as tarefas a serem realizadas. Já os conectores de fluxo de mensagem apresentam uma aparência distinta para evidenciar que se trata de transferência de informação, não envolvendo tarefas. Por fim, a associação de elementos conecta artefatos ao diagrama, proporcionando uma ligação entre os elementos. Na Figura 7, está apresentado esses conectores.

BMPN usa ainda o conceito de swinlanes que serve para ajudar a dividir e organizar as atividades e é dividido em: pool (piscina) e lane (raia).

Para Brocke e Rosemann (2013), os pools devem ser utilizados quando se envolvem duas ou mais entidades de negócios ou atores determinando quem faz “o quê”. Já a lane é a separação das atividades associadas para um papel específico, isto é, são utilizadas para representar um ator do processo. A Figura 8 apresenta esses elementos.

Ainda é possível contar com os artefatos que são elementos que contribuem para que sejam mostradas informações além da estrutura básica do diagrama. A Figura 9, apresenta os tipos de artefatos.

Um objeto de dados é utilizado para agregar informação ao processo, isto é, trata-se de um conjunto de informações referentes a uma atividade específica, por exemplo, a atividade “emitir pedido” é um documento que possui uma série de detalhes. Já o grupo serve para dar destaque a um grupo de atividades, ou seja, coloca em ênfase um grupo de atividades. A anotação traz comentários do processo que ajudam a entender a tarefa; mantendo o exemplo da atividade “emitir pedido” teríamos como anotação verificar impressora para que o pedido seja impresso.

A utilização de notação (representação gráfica) no processo de modelagem ajuda na comunicação, na conscientização dos processos decorrentes, permite a importação de processos entre diferentes ferramentas e gera aplicações a partir dos modelos.

Siga em Frente...

Exemplos de BPMN

O modelo de processo é composto por ícones que representam atividades, tarefas, decisões e podem conter informações. Esse modelo de processo pode ser representado por um diagrama, mapa ou modelo.

O diagrama representa exclusivamente os elementos principais do fluxo, deixando de exibir detalhes menores relacionados ao fluxo de trabalho. Contudo, ele é útil para compreender as atividades fundamentais do processo. Um exemplo de diagrama está representado na Figura 10.

Já o mapa, além do conteúdo do diagrama, agrega mais detalhes acerca do processo, mostra os principais componentes do processo e apresenta maior precisão que um diagrama, e agrega mais detalhes acerca dos atores, eventos e resultados. A Figura 11 apresenta um mapa.

Por último, temos o modelo que é mais completo, segundo a ABPMP (2013), pois cria uma representação do negócio (atual ou futuro), de todos os envolvidos (pessoas, informação, instalações, automação, finanças e insumos) e dos fatores que afetam o comportamento do processo. Essa representação de um modelo está exposto na Figura 12.

Segundo Valle e Oliveira (2013), o BPMN define e utiliza um único modelo de diagrama, trata-se do Business Process Diagram (BPD), ou o Diagrama de Processo de Negócio (DPN). Ele representa a saída gráfica de um modelo de processos no BPMN e é capaz de retratar diversos tipos de modelagem, nos quais serão apresentados os diversos elementos que formam o modelo.

A partir de todos os elementos que foram apresentados até aqui é possível realizar a modelagem de um processo de negócios. Não se esqueça que o BPMN nada mais é que uma notação evoluída de um fluxograma e que serão utilizados apenas os elementos que se fizerem necessários ao longo do processo de modelagem. 

Vamos Exercitar?

A modelagem utilizando a BPMN é uma abordagem essencial para representar visualmente os processos de negócios de uma organização. A notação oferece um conjunto de símbolos padronizados que permite a criação de diagramas compreensíveis e consistentes, facilitando a comunicação entre diferentes stakeholders. Através da BPMN, é possível descrever não apenas o fluxo sequencial de atividades, mas também capturar informações detalhadas sobre eventos, decisões, responsabilidades e interações entre processos. Essa metodologia vai além do simples desenho de um caminho linear, proporcionando uma visão abrangente e detalhada do funcionamento interno da empresa. Ao utilizar a BPMN na modelagem de processos, as organizações podem aprimorar a compreensão, análise e otimização de suas operações, promovendo uma gestão mais eficiente e alinhada com os objetivos estratégicos.

Um modelo de negócios possível para o problema proposto no início da aula está apresentado a seguir:

Saiba Mais

A Bizagi é uma poderosa ferramenta de automação de processos de negócios que oferece uma abordagem intuitiva e visual para modelagem, execução e otimização de fluxos de trabalho empresariais.

BIZAGI. Bizagi Modeler.  [s. d.]

Referências Bibliográficas

ABPMP. Association Of Business Process Management Professionals International. BPM CBOK: guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento v. 3.0. Brasília: ABPMP Brasil, 2013.

BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão de processos de negócio. Porto Alegre: Bookman, 2013.

VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de. In: Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2013.

WERLICH, C. Análise e modelagem de sistemas. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2020.

Videoaula de Encerramento

Olá, estudante! Nesta videoaula, você relembrará os principais pontos dos Processos de negócios. Exploraremos desde os conceitos fundamentais até a abordagem prática do BPM (Business Process Management) e da notação BPMN. Esses conteúdos são cruciais para aprimorar sua prática profissional, capacitando-o a entender, modelar e otimizar processos empresariais de forma eficiente. Esteja preparado para uma imersão que transformará sua visão e habilidades no gerenciamento de negócios!

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Bons estudos!

Ponto de Chegada

Olá, estudante! Para desenvolver a competência desta Unidade, que é aplicar os conhecimentos de processos de negócios e desenvolver diagramas utilizando o BPMN, devemos conhecer os principais conceitos dos processos de negócios. O processo de negócio é uma sequência de atividades inter-relacionadas e coordenadas que visam alcançar um objetivo específico dentro de uma organização. Ele representa a maneira pela qual as tarefas, recursos, informações e decisões são organizados e executados para produzir um resultado desejado. Os processos de negócio são fundamentais para o funcionamento eficiente de uma empresa, pois proporcionam uma abordagem estruturada para a execução de atividades, promovendo a eficiência operacional.

Além de conhecer os conceitos, é importante compreender as classificações de processos de negócio. Esses processos podem ser classificados em primários, de suporte e de gerenciamento, com interações entre eles. Os processos primários, essenciais ao core business, agregam valor ao cliente final, refletindo em sua satisfação. Já os processos de suporte oferecem apoio aos primários, contribuindo para a eficiência global e exigindo alinhamento organizacional. Por fim, os processos de gerenciamento supervisionam e controlam as atividades organizacionais, otimizando os processos e indiretamente agregando valor ao cliente.

Os processos primários iniciam e encerram fora da organização, estabelecendo uma relação direta com o cliente, enquanto os processos de suporte, como recursos humanos e tecnologia da informação, desempenham um papel crucial ao sustentar as operações. A avaliação dos processos de suporte deve ser contextualizada conforme a natureza da organização, reconhecendo que, em alguns contextos, como em um escritório de contabilidade, eles podem ser considerados processos primários.

Os processos de gerenciamento compartilham características com os de suporte, não proporcionando valor direto ao cliente, mas contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais. O monitoramento e controle desses processos são realizados por meio de práticas como o gerenciamento estratégico e de desempenho, utilizando indicadores específicos de cada organização. A classificação dos processos é crucial para direcionar os esforços das empresas, pois problemas nos processos primários impactam imediatamente o cliente, enquanto problemas nos processos de suporte ou gerenciamento têm um impacto geralmente menor ou imperceptível.

Gerenciar processos é fundamental para uma organização, trazendo benefícios que impactam diretamente os clientes (VALLE; OLIVEIRA; BRACONI, 2013). Esses benefícios incluem o alinhamento dos processos com a estratégia organizacional, melhoria da qualidade, redução de custos, simplificação e automação de processos, além do aumento do envolvimento das partes interessadas e uma melhor delegação de responsabilidades. A abordagem funcional, por outro lado, caracterizada por uma estrutura hierárquica, analisa os processos por departamento, resultando em uma visão isolada e uma falta de interconectividade entre as áreas. Isso leva a uma gestão deficiente, orientação limitada para o mercado e objetivos departamentais isolados, não priorizando os objetivos globais.

A visão funcional cria silos organizacionais, onde as atividades são conduzidas de forma isolada, prejudicando a coordenação e a compreensão dos processos interdependentes. A integração horizontal apresenta uma alternativa, promovendo uma abordagem de processos ponta a ponta. Essa abordagem proporciona uma visão abrangente e interfuncional, reconhecendo as interconexões entre os departamentos e contribuindo para atender às necessidades do cliente de maneira mais eficaz. A ênfase em processos ponta a ponta representa uma reconfiguração na estrutura organizacional, priorizando os processos como eixo gerencial principal em relação à abordagem funcional tradicional.

A perspectiva por processos implica uma reavaliação contínua para atender às necessidades em constante evolução dos clientes. A indústria automobilística serve como exemplo, passando de uma abordagem de produção em massa para uma oferta personalizada, evidenciando a necessidade de adaptação dos processos às mudanças no mercado. A coleta detalhada de dados e uma análise aprofundada são cruciais para o sucesso na gestão de processos, garantindo que as atividades estejam alinhadas com os requisitos do cliente de maneira satisfatória.

A gestão é uma atividade crucial para todas as organizações, abrangendo planejamento, organização, direção e controle, conforme destacado por Chiavenato (2014). A função de controle, especificamente, está intrinsecamente ligada à gestão e é fundamental para assegurar o desempenho satisfatório da organização. No contexto do Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), a abordagem expande a visão organizacional, promovendo uma compreensão holística da cadeia de entrega de produtos ou serviços e superando limitações da perspectiva verticalizada.

O BPM, conforme definido pela ABPMP (2013), é essencial para analisar os processos em um nível mais elevado, permitindo a compreensão das relações entre as áreas e a subdivisão em subprocessos. A visão física destaca a operação desintegrada das áreas, enquanto a visão lógica enfoca o processo, evidenciando a interconexão entre as atividades e a influência coletiva no resultado. O BPM é percebido como a construção de processos ponta a ponta, integrando estratégias e objetivos empresariais.

A eficácia dessa abordagem depende da compreensão de elementos como cultura organizacional, clima, estruturas, tecnologia e políticas. A governança dos processos, incorporando controle e prestação de contas, é essencial para alcançar os objetivos organizacionais (ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2017).

A evolução da melhoria de processos abrange desde a simplificação do trabalho até metodologias avançadas como Seis Sigma e Lean, culminando no Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM). Associado a isso está o BPMS, um sistema tecnológico de suporte que possibilita o mapeamento, execução e monitoramento dos processos organizacionais. Essa convergência destaca a importância do BPM na gestão organizacional e sua adaptação contínua às mudanças nas necessidades do cliente e no ambiente de negócios (Brocke e Rosemann, 2013).

Outro ponto importante é entender o BPMS que desempenha um papel fundamental ao mapear, executar e monitorar os processos funcionais, proporcionando uma visão completa e automatizando ações e fluxos de informações. De acordo com Araújo, Garcia e Martines (2017), o BPMS é uma evolução em relação ao workflow, integrando diversos fluxos de trabalho e adaptando-se a sistemas legados. A integração eficiente dos processos é crucial, como destacado por Valle e Oliveira (2013), para garantir que estejam alinhados aos objetivos e estratégias organizacionais.

A gestão de negócios, segundo Chiavenato (2014), está intimamente ligada à administração e destaca a importância do estabelecimento de padrões de desempenho mensuráveis. O controle, abrangendo níveis estratégicos, táticos e operacionais, é crucial para alcançar metas, e no contexto do BPM, foca nas atividades de cada processo de negócio. O planejamento do gerenciamento de processos está relacionado ao nível de maturidade da organização, e o CMMI desempenha um papel crucial nesse contexto, promovendo a eficiência do gerenciamento das atividades.

O CMMI, desenvolvido pelo SEI, baseia-se em cinco níveis de maturidade, indicando que quanto maior o nível, melhor a capacidade de gerenciamento do processo. O gestor de processos, ou "process owner," desempenha um papel crucial, sendo responsável por garantir recursos, avaliar resultados, facilitar o treinamento e implementar mudanças necessárias. A cultura participativa e a gestão de mudanças são fundamentais para o progresso eficaz do processo.

A conexão entre mudança e BPM é destacada, enfatizando a necessidade de uma disposição significativa para mudanças. No entanto, a resistência é comum devido a fatores como medo do desconhecido e preferência pela zona de conforto. Abordagens para mudança cultural incluem persuasão e contratação alinhada à cultura existente. A gestão de mudanças é vital, mas muitas vezes os métodos BPM não a incorporam efetivamente.

Os gestores de processos devem possuir habilidades técnicas, relacionamento eficaz, proficiência em TI, capacidade de gerenciar equipes multifuncionais e compreensão abrangente do processo de negócio. A tecnologia desempenha um papel crucial, com softwares BPM e BPMS, sendo essenciais para modelagem, automação e controle de processos. A definição de metas, seguindo o método SMART, é vital, pois proporciona sentido ao gerenciamento de processos, vinculando indicadores de desempenho aos objetivos organizacionais.

Um ponto importante para alcançarmos a competência é saber aplicar a modelagem nos processos de negócios. Logo, compreender sobre o que é modelar e os tipos de modelagem de processos.

A modelagem de processos é uma atividade essencial no gerenciamento organizacional, exigindo habilidades e técnicas para compreender, comunicar e gerenciar componentes dos processos de negócio. Ela envolve a criação de representações, oferecendo visões abrangentes ou focadas em partes específicas dos processos. O objetivo é desenvolver uma representação completa e precisa do processo, com o nível de detalhamento dependendo das expectativas da iniciativa de modelagem.

Os modelos, representações simplificadas de objetos ou atividades, têm diversas aplicações nos negócios, desempenhando funções como organização, descoberta, previsão, medição, explicação, verificação e controle. Os processos podem ser expressos em diferentes níveis de detalhe, de uma visão abstrata contextual a uma visão minuciosa, abrangendo diversas perspectivas.

O conteúdo de um modelo de processo inclui elementos como atividades, fluxo de trabalho, recursos, decisões, eventos, tempo, responsabilidades e objetivos. Esses elementos proporcionam uma compreensão completa do funcionamento do processo, facilitando a análise, otimização e gestão eficaz. Os termos diagrama, mapa e modelo são frequentemente usados de maneira intercambiável, mas representam estágios distintos de desenvolvimento, cada um com maior quantidade de informações e utilidade.

Um diagrama simplifica detalhes para facilitar a compreensão dos fluxos de trabalho, semelhante a um mapa básico que fornece uma visão simplificada. Um mapa oferece uma visão mais precisa e detalhada do processo, incorporando informações sobre relacionamentos cruciais. Já um modelo representa um estado específico do negócio, exigindo mais dados sobre o processo e os fatores que afetam seu comportamento. Ferramentas de modelagem oferecem capacidades de simulação e geração de relatórios para análise aprofundada do processo.

A distinção entre arquitetura de processos e arquitetura de negócio é muitas vezes fonte de confusão na modelagem. Os arquitetos de negócio se concentram em criar modelos conceituais que abordam "O QUE" no negócio, tratando das capacidades de negócio em um nível elevado de abstração. Por outro lado, os modelos de arquitetura de processos se dedicam ao "COMO" do negócio, detalhando como produtos, serviços ou entregáveis são construídos e entregues, relacionados a atividades específicas. Embora ambas as disciplinas busquem melhorar o negócio, os modelos de arquitetura de negócio focam na eficácia, enquanto os de arquitetura de processos se preocupam com a eficiência. A clareza na distinção entre esses modelos é crucial para garantir que atividades estejam alinhadas à entrega de capacidades de negócio específicas, promovendo efetividade organizacional.

Um termo importante que temos que conhecer é notação. A notação, em modelagem de processos de negócio, refere-se a um conjunto padronizado de símbolos e regras que define o significado desses símbolos. A escolha de uma metodologia com normas estabelecidas, como o BPMN (Business Process Model and Notation), proporciona vantagens como comunicação eficiente, consistência nos modelos e facilidade de importação/exportação. O BPMN utiliza uma abordagem visual para representar processos de forma compreensível, sendo amplamente adotado para aprimorar a eficiência operacional e alinhar atividades estratégicas. Além disso, outras notações, como fluxogramas, Event-driven Process Chain (EPC) e Unified Modeling Language (UML), desempenham papéis específicos na modelagem, oferecendo visualizações claras das etapas do processo, análise centrada em eventos e representação abrangente de sistemas complexos na engenharia de software, respectivamente. Cada uma dessas notações contribui para a compreensão, análise e otimização de processos em diferentes contextos organizacionais.

Para a modelagem de processos de negócios, essa disciplina opta pela notação BPMN. O BPMN é um padrão desenvolvido pela Business Process Management Initiative (BPMI) e amplamente aceito pelo Object Management Group (OMG), destacando-se pela sua integração nas principais ferramentas de modelagem. Essa notação oferece uma gama abrangente de símbolos que representam vários aspectos dos processos de negócio, incluindo fluxo de atividades e ordem de precedência. Dentro do BPMN, as raias organizam o modelo em linhas paralelas, representando diferentes papéis desempenhados por atores na execução do trabalho, seguindo um trajeto estabelecido. É crucial orientar a construção dos modelos por padrões corporativos para criar uma perspectiva de longo prazo de modelos integrados de negócios.

A notação BPMN utiliza ícones descritivos e analíticos para atender diversas necessidades, permitindo indicar eventos, fluxo de atividades, comunicação intra e interorganizacional. Embora tenha ampla aceitação e versatilidade para modelar diversas situações de processo, apresentando vantagens como suporte por ferramentas BPMS, ela também apresenta desafios, como a necessidade de treinamento para usar todos os símbolos, dificuldade na visualização de relacionamentos em diferentes níveis de um processo e a possível necessidade de diferentes ferramentas para suportar subconjuntos específicos da notação. A origem na tecnologia da informação pode ser um obstáculo para o uso por profissionais de negócios.

A notação BPMN (Business Process Model and Notation) é composta por diversos elementos que desempenham papéis cruciais na representação gráfica de processos de negócio. Entre esses elementos, destacam-se os eventos, que abrangem desde pontos de início até eventos intermediários e de fim. As atividades são representadas por tarefas e subprocessos, sendo essenciais para descrever unidades de trabalho. Gateways são utilizados para indicar decisões exclusivas ou paralelismo nas sequências de atividades.

Conectores, como fluxos de sequência e associações, delineiam a ordem das atividades e conectam informações adicionais aos elementos do diagrama. Raias, como pools e lanes, fornecem uma estrutura organizacional, representando diferentes participantes ou departamentos envolvidos no processo. Artefatos, como objetos de dados e anotações, adicionam camadas de informação contextual ao diagrama.

Os conectores de mensagem, como fluxos de mensagem, são cruciais para indicar a troca de mensagens entre diferentes participantes ou pools, facilitando a compreensão das interações. Essa diversidade de elementos na notação BPMN oferece flexibilidade para modelar uma ampla gama de processos de negócio, proporcionando uma representação visual clara e abrangente que promove a compreensão e a comunicação eficaz entre profissionais de negócios e de TI.

Em resumo, o Gerenciamento de Processos de Negócio e a notação associada, BPMN, destacam-se como ferramentas para organizações contemporâneas que buscam aprimorar operações e alinhar estratégias. Ao incorporar essas práticas, as empresas não só enxergam, analisam e aprimoram seus processos, mas também aprimoram a comunicação entre as partes interessadas. A modelagem de processos com a notação BPMN fornece uma representação visual eficaz, capacitando profissionais a entender complexidades, identificar oportunidades de melhoria e impulsionar a eficiência operacional. Com a crescente aceitação e adoção dessas abordagens, fica claro que BPM e BPMN não são apenas ideias, mas sim impulsionadores para organizações que buscam se adaptar e prosperar em um ambiente empresarial dinâmico e competitivo.

É Hora de Praticar!

A atividade proposta neste encerramento consiste na elaboração de um modelo BPMN voltado para a "Solicitação de recursos de viagem", integrando os departamentos Financeiro, Líder de departamento e Colaboradores. Essa iniciativa visa estabelecer uma representação visual clara e abrangente do processo, desde a requisição inicial até a aprovação final e o subsequente tratamento financeiro. A modelagem incorporará elementos essenciais, como pontos de decisão, atribuições de responsabilidade e eventos críticos, visando melhorar não apenas a eficiência operacional, mas também a comunicação entre os diversos participantes envolvidos. O modelo resultante será submetido à validação dos stakeholders pertinentes, sendo refinado conforme necessário para garantir uma implementação eficaz, acompanhada da devida documentação e treinamento para a correta execução do novo processo de solicitação de recursos para viagem.

Atividade proposta: desenvolver um modelo BPMN para a Solicitação de Recursos de Viagem, envolvendo os setores Financeiro, Líder de Departamento e Colaboradores.

• Inclua os elementos necessários para representar claramente o fluxo do processo, desde a solicitação até a aprovação e processamento financeiro.
• Destaque pontos de decisão, responsabilidades específicas de cada participante e eventos que possam influenciar o andamento do processo.
• Ao final, valide o modelo com stakeholders relevantes, ajuste conforme necessário e esteja pronto para a implementação, documentação e treinamento associados ao novo processo.

O objetivo é criar uma representação visual que melhore a eficiência operacional e a comunicação entre os envolvidos nesse processo específico de solicitação de recursos para viagem.

Reflita

• Como o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) contribui para a eficiência e inovação nas organizações, promovendo a adaptação contínua e a maximização do valor entregue aos clientes e partes interessadas?
• Como a Modelagem de Gerenciamento de Processos de Negócio influencia a compreensão, análise e aprimoramento contínuo dos processos organizacionais, contribuindo para uma gestão mais eficiente e alinhada aos objetivos estratégicos?
•  Como a escolha da melhor linguagem de Modelagem de Gerenciamento de Processos de Negócio pode influenciar a clareza, eficácia na comunicação e na capacidade de análise das operações organizacionais, considerando a diversidade de opções disponíveis e as particularidades de cada contexto empresarial?

Dê o Play!

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Resolução do estudo de caso

A documentação tem diversas utilidades, mas a principal é subsidiar a precisão das análises e embasamento dos resultados identificados. A documentação atenderá, sempre, a demanda de cada projeto, porém pode informar o motivo pelo qual o processo existe, para elucidar as interações existentes entre os subprocessos, para mostrar o fluxo de trabalho, identificar gaps de desempenho, motivo dos gaps, registro de coleta de dados e onde são coletados, entre muitos outros aspectos. Sabendo disso, uma possível solução para a atividade proposta é:

Lembre-se dependendo da interpretação, pode haver variações entre os modelos. 

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Assimile

Desvende as siglas importantes da modelagem de negócios com o infográfico. Entenda sem rodeios o que BPM, BPMN e BPMS representam, e ganhe clareza na linguagem da gestão empresarial.

Referências

ABPMP. Association Of Business Process Management Professionals International. BPM CBOK: guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento v. 3.0. Brasília: ABPMP Brasil, 2013.

ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de Processos: melhores resultados e excelência organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014.

VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de. In: Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2013.