Gestão do Conhecimento

Criação do Conhecimento Organizacional

Olá, estudante!

Nesta videoaula, você conhecerá os fundamentos da gestão do conhecimento e se apropriará dos processos e das práticas inerentes à criação e à internalização deles no ambiente organizacional. Tendo em vista a importância do conhecimento organizacional enquanto diferencial competitivo, este conteúdo é indispensável para sua atuação profissional na medida em que permite o desenvolvimento de um olhar ampliado, estratégico e analítico.

Preparado para começar?

Ponto de Partida

Olá, estudante! Boas-vindas à primeira aula da Unidade 2, cuja principal intenção é permitir o desenvolvimento de um olhar robusto e estratégico acerca dos processos e das práticas inerentes à gestão do conhecimento nas organizações.

Afinal, como o conhecimento é produzido? Como podemos vislumbrar sua construção e internalização no ambiente organizacional sem antes nos apropriarmos dos processos que o originam?

Pensando nesse questionamento basilar, nossos conteúdos foram estruturados de forma que você compreenda a origem do conhecimento organizacional e seus pressupostos, a fim de que possa gerenciar um ambiente favorável à construção e à disseminação dos conhecimentos nas empresas em que atuar. Muito interessante, não é mesmo?

Pronto para começar? Vamos lá!

Vamos Começar!

Criação do conhecimento organizacional

Todas as empresas detêm um conhecimento construído e institucionalizado ao longo do tempo. A questão é: elas sabem qual conhecimento é esse e como melhor gerenciá-lo e desenvolvê-lo?

Aqui, é importante relembrarmos e ressaltarmos dois aspectos importantes: o conhecimento é um grande diferencial para as organizações, pois é uma vantagem competitiva que difere as organizações umas das outras e apresenta um caráter bastante estratégico; e o conhecimento é algo particular do sujeito, visto que é construído e desenvolvido a partir de processos mentais. Logo, podemos concluir que o ponto principal dessa questão diz respeito à interação dos sujeitos uns com os outros e com o ambiente externo, pois são esses os elementos que fazem parte da composição do conhecimento.

Para que uma organização possa colocar em prática a criação do conhecimento, é necessário o estabelecimento de um ambiente organizacional favorável à colaboração e ao engajamento dos trabalhadores, viabilizando, assim, a troca de saberes e a construção de conhecimento de maneira ampliada.

De maneira geral, o conhecimento depende do encontro, da interação. A produção, ainda que individual, só é enriquecida e amplificada quando se transpõe nos outros. De acordo com Carvalho (2012, p. 36), a criação do conhecimento é viabilizada por um contexto que apresenta as dimensões: “confiança mútua, empatia ativa, acesso à ajuda, leniência no julgamento e coragem”. É nesse sentido que o ambiente faz total diferença na produção e na disseminação dos saberes.

Em outras palavras, assim como afirmam Takeushi e Nonaka (2008), o conhecimento não se constrói de maneira completamente abstrata, mas a partir de um lugar no qual a informação ganha significado por meio da interpretação, tornando-se, assim, conhecimento. Daí o surgimento do conceito de “Ba”, o qual, no campo da gestão do conhecimento, diz respeito ao “lugar”, ao espaço no qual a construção do conhecimento acontece.

Esses lugares podem se apresentar de diferentes formas, desde salas de reuniões a ambientes não tão formais, pois a ideia é a geração de contextos nos quais o conhecimento é partilhado, criado e utilizado. De maneira geral, ele é criado ou atualizado o tempo todo – um novo conhecimento, por exemplo, sempre surge de algum já existente, mas que passa por uma mudança de significados e contexto.

Portanto, quando pensamos na criação do conhecimento, precisamos nos atentar aos espaços, ao tempo e aos locais específicos que viabilizem essa troca. Considerando que o conhecimento emerge dos indivíduos, são as pessoas interagindo a partir de algum viabilizador que fazem com que novos significados sejam construídos e compartilhados.

Siga em Frente...

Empresas e conhecimento: processos e práticas

Com base nos nossos estudos até o momento, é possível inferirmos que conhecimento é mais do que uma vantagem competitiva: é algo vital para as empresas. Diante disso, valorizá-lo em todos os aspectos de suas operações é uma característica essencial às organizações contemporâneas.

O conhecimento é o combustível que impulsiona a inovação, a tomada de decisões e o desenvolvimento de soluções efetivas para os desafios complexos que as empresas enfrentam. Empresas inteligentes investem não apenas em recursos tangíveis, mas também no capital intelectual de seus funcionários e parceiros.

A criação de conhecimento nas empresas envolve, essencialmente, a transformação do conhecimento individual em coletivo, que pode ser aplicado para alcançar os objetivos organizacionais. Assim, é preciso nos apropriarmos de algumas práticas que podem ser adotadas para facilitar a criação do conhecimento no ambiente corporativo:

•  Fomentar uma cultura de aprendizagem: estimular a curiosidade, a experimentação e a busca pelo conhecimento dentro da organização.
•  Promover a colaboração: criar espaços e oportunidades para que os membros da equipe compartilhem suas ideias e experiências uns com os outros.
•  Investir em tecnologias de gestão do conhecimento: utilizar ferramentas como sistemas de gestão de documentos, plataformas de colaboração on-line e bases de conhecimento para facilitar o armazenamento, o acesso e o compartilhamento de informações.
•  Incentivar a inovação: encorajar a experimentação e o pensamento criativo, recompensando e reconhecendo as contribuições dos membros da equipe para a geração de novas ideias e soluções.
•  Aprender com os erros: estabelecer uma cultura que valorize o aprendizado com os fracassos e os desafios enfrentados, transformando essas experiências em oportunidades de crescimento e melhoria contínua.

Em síntese, a criação do conhecimento organizacional requer um esforço contínuo e coordenado que envolve processos específicos e a adoção de práticas que promovam a colaboração, a aprendizagem e a inovação dentro da empresa. Ao investir nesses aspectos, as organizações podem se tornar mais ágeis, adaptáveis e competitivas em um ambiente complexo e em constante evolução.

Vamos Exercitar?

A fim de exemplificar, de maneira contextualizada, os conteúdos discutidos em nossa aula, analisemos o case fictício apresentado na sequência:

Criação de conhecimento organizacional na empresa Alfa

Alfa é uma empresa de tecnologia de médio porte, que, a fim de potencializar a capacidade inovadora e criativa de seus colaboradores, reconheceu a necessidade de promover uma cultura de aprendizagem para se manter competitiva em um mercado em constante mudança. No entanto, ela vem enfrentando desafios na criação e no compartilhamento de conhecimento entre seus colaboradores.

Para solucionar essa questão, a empresa decidiu implementar um programa abrangente de criação de conhecimento organizacional e contratou você como consultor para auxiliá-los nessa missão. Partindo do exposto, quais ações você proporia para esse programa de criação e gestão do conhecimento?

A seguir, há algumas proposições:

•  Avaliação das necessidades: seria importante que a empresa realizasse uma análise detalhada das necessidades de conhecimento em toda a organização, identificando lacunas de competências, áreas de oportunidade para inovação e desafios específicos enfrentados pelos funcionários.
•  Criação de uma cultura de aprendizagem: a promoção de uma cultura de aprendizagem também é uma ação importante para que os colaboradores se sintam mais abertos e confortáveis para lidar com os erros na forma de oportunidades de aprendizagem.
•  Facilitação do compartilhamento de conhecimento: poderiam ser propostos também a adesão e o uso de plataformas e ferramentas colaborativas, como fóruns on-line, grupos de discussão, wikis e redes sociais corporativas, para facilitar o compartilhamento de conhecimento entre os funcionários.
•  Estímulo à inovação e à criatividade: promoção de uma cultura de incentivo de ideias e soluções criativas para os desafios enfrentados pela empresa.
•  Criação de espaços físicos e virtuais dedicados à colaboração e à geração de ideias: neles os funcionários podem se reunir para realizar brainstormings e trocas de conhecimento.
•  Investimento em desenvolvimento profissional: investimentos em programas de treinamento e desenvolvimento para capacitar os funcionários com as habilidades e conhecimentos necessários para enfrentar os desafios atuais e futuros. Isso inclui treinamentos técnicos, workshops de liderança, cursos on-line e oportunidades de mentoria.

A implementação efetiva de um programa de criação de conhecimento organizacional pode resultar em uma série de benefícios tangíveis e intangíveis, que vão desde o engajamento dos colaboradores e a potencialização da criatividade e da inovação, até um aumento de produtividade e qualidade. Além disso, a empresa pode identificar – em especial, no médio e no longo prazo – uma melhoria significativa na retenção de talentos.

Saiba Mais

Vamos ampliar nosso repertório? As leituras indicadas na sequência são bastante úteis para ampliar o conhecimento desenvolvido até o momento:

• Interfaces disciplinares selecionadas da gestão do conhecimento: características, contribuições e reflexões.
• Inter-relações entre gestão do conhecimento e memória organizacional.

Referências Bibliográficas

ALVARES, L. M. A. de R. et al. Interfaces disciplinares selecionadas da gestão do conhecimento: características, contribuições e reflexões. Em Questão, Porto Alegre, v. 26, n. 2, p. 132-160, 2020. Disponível em: https://www.redalyc.org/journal/4656/465662940007/465662940007.pdf. Acesso em: 6 jun. 2024.

DAMIAN, I. P. M.; CABERO, M. M. M. Inter-relações entre gestão do conhecimento e memória organizacional. Palabra clave, [s. l.], v. 10, n. 1, p. 106-106, 2020. Disponível em: http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1853-99122020000200106&script=sci_arttext. Acesso em: 6 jun. 2024.

FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.

TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.

VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de Janeiro: Interciência, 2016. E-book.

Criação do Conhecimento Interorganizacional

Olá, estudante!
Você já ouviu falar em conhecimento interorganizacional? Nesta videoaula, além de aprender esse conceito, você compreenderá a aplicabilidade e a importância dele para as empresas.
Preparado para começar? Temos muito conteúdo interessante pela frente. Bons estudos!

Ponto de Partida

Olá, estudante!

Provavelmente você já ouviu falar que “conhecimento bom, é conhecimento compartilhado”, não é mesmo? Quando falamos em produção de conhecimento, também estamos falando sobre sua disseminação, seu compartilhamento, pois permitir que esse conhecimento seja ampliado ao entrar em contato com o ambiente externo permite ganhos em vários níveis, tanto para os outros quanto para nós mesmos.

No campo empresarial, essa premissa também é válida: cada vez mais as organizações buscam atuar em redes nas quais existem troca de informações, conhecimento e ideias a fim de permitir que o processo de aprendizagem seja colaborativo e, por consequência, potencializado. Mas como isso ocorre? As organizações não competem entre si? Como é possível trocar conhecimento e desenvolver uma rede de aprendizagem em um ambiente complexo, dinâmico e permeado por disputas?

Você deve ter percebido que este conteúdo não será nada simples. E não será mesmo: os laços interorganizacionais são complexos – o que, justamente, justifica a relevância dos nossos estudos aqui desenvolvidos!

Vamos começar? Temos muito conteúdo pela frente!

Vamos Começar!

Conhecimento interorganizacional

A partir do estudado até o momento, é possível inferir que o conhecimento e sua gestão se apresentam como um grande diferencial organizacional, considerando as grandes demandas do cenário atual.

A criação de conhecimento de uma empresa influencia o ambiente em que está inserida e por ele é influenciada. Nessa via de mão dupla, sabemos que o conhecimento é criado dentro das organizações a partir dos processos de compartilhamento de saberes. No entanto, não é somente dentro delas que o conhecimento organizacional é criado: é também a partir do relacionamento entre empresas que esse processo ocorre, ou seja, é a partir da interação entre empresas diferentes que o conhecimento é criado.

De maneira geral, considerando nosso contexto contemporâneo, permeado pelo fluxo de comunicação e informação, viabilizado, essencialmente, pelo advento da tecnologia e da globalização, as redes interorganizacionais, formadas por empresas que fortalecem os vínculos existentes por meio de trocas de informações e conhecimentos coordenados para objetivos em comum, estão ganhando cada vez mais força.

O conhecimento interorganizacional refere-se, então, ao compartilhamento de conhecimento e à colaboração entre organizações diferentes. Em vez de se limitar ao conhecimento mantido internamente por uma única organização, o conhecimento interorganizacional reconhece que, muitas vezes, o conhecimento valioso está disperso entre vários agrupamentos e pode ser compartilhado para benefício mútuo.

Esse tipo de conhecimento pode assumir várias formas e ser trocado por diferentes meios. Pode incluir informações sobre melhores práticas da indústria, insights sobre o mercado, experiências operacionais, pesquisas e desenvolvimento conjunto de produtos ou serviços, entre outros. Empresas que, por exemplo, publicam estudos de caso ou contribuem para o desenvolvimento de pesquisas acadêmicas descritivas e exploratórias atuam também nessa busca por compartilhar e disseminar saberes construídos internamente.

O conhecimento interorganizacional é especialmente importante em ambientes onde a colaboração é essencial para o sucesso de todos os envolvidos. Por exemplo, empresas em uma cadeia de suprimentos podem compartilhar conhecimento sobre demanda do mercado, previsões de produção e tecnologias emergentes para otimizar a eficiência e a qualidade dos produtos. Essa colaboração não apenas promove a inovação e a eficiência, mas também pode ajudar as organizações a se adaptarem a mudanças no ambiente externo, como regulamentações governamentais, avanços tecnológicos e oscilações econômicas.

Aqui, é importante ressaltar que o sucesso do conhecimento interorganizacional depende da construção de relacionamentos de confiança, da proteção da propriedade intelectual e da criação de estruturas e processos efetivos para facilitar o compartilhamento de conhecimento entre as partes envolvidas.

Siga em Frente...

Redes organizacionais

Redes organizacionais referem-se a estruturas interconectadas de organizações que colaboram umas com as outras e se relacionam para alcançar objetivos comuns ou benefícios mútuos. Essas redes podem assumir várias formas e ter diferentes tamanhos, isto é, podem ser tanto pequenas alianças entre empresas locais quanto grandes consórcios internacionais.

O conceito de redes organizacionais destaca a importância das relações interorganizacionais no ambiente de negócios contemporâneo e reconhece que muitas vezes a cooperação entre empresas é essencial para a sobrevivência delas nos mercados em que atuam.

De maneira geral, existem diferentes formas de as empresas se constituírem em redes:

• Redes de fornecedores: envolvem a cooperação entre empresas ao longo da cadeia de suprimentos. Os fornecedores trabalham em conjunto com os fabricantes e distribuidores para garantir uma entrega eficiente de matérias-primas e componentes.
• Redes de clientes: concentram-se nas relações entre empresas e seus clientes. Elas podem formar parcerias estratégicas com clientes para entender melhor suas necessidades, desenvolver produtos personalizados e oferecer um serviço de qualidade.
• Redes de cooperação tecnológica: são formadas por empresas que colaboram na pesquisa e no desenvolvimento de novas tecnologias. Elas compartilham recursos e conhecimentos para impulsionar a inovação e manter a competitividade em seus setores.
• Redes de alianças estratégicas: envolvem parcerias entre empresas que atuam em setores complementares ou similares. Podem cooperar em áreas como marketing, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, compartilhando custos e recursos para alcançar vantagens competitivas.
• Redes de clusters regionais: são formadas por empresas geograficamente próximas umas das outras e que operam no mesmo setor ou em setores relacionados. Elas podem compartilhar conhecimentos, fornecedores e clientes, criando um ambiente propício para a inovação e o crescimento econômico local.

As redes organizacionais são estruturas flexíveis e dinâmicas que permitem às empresas colaborarem e se adaptarem às mudanças no ambiente em que estão inseridas. Elas promovem inovação, eficiência e competitividade, permitindo que as empresas alcancem objetivos que não seriam possíveis de forma isolada. Ou seja, mais do que competirem entre si, gerando um ambiente de forte instabilidade, o foco passa a ser um crescimento sustentável e duradouro para todos.

Vamos Exercitar?

Existem muitos exemplos de empresas que atuam em redes organizacionais para alcançar objetivos de maneira colaborativa, ampliando o potencial competitivo e sustentável ao longo do tempo.

A Apple, conhecida por sua extensa rede de fornecedores e parceiros em todo o mundo, colabora com fabricantes de componentes eletrônicos, fornecedores de materiais, empresas de logística e distribuidores para produzir e entregar seus produtos. Além disso, trabalha em estreita colaboração com desenvolvedores de software, provedores de serviços e varejistas para expandir seu ecossistema de produtos e oferecer uma experiência integrada a seus clientes.

A Toyota é outro exemplo clássico de organização que opera em uma rede de parceiros na indústria automobilística. A empresa mantém relações de longo prazo com seus fornecedores, incentivando a colaboração e o compartilhamento de conhecimento para melhorar a qualidade e a eficiência de seus veículos. Além disso, a Toyota trabalha em colaboração com concessionárias e revendedores para comercializar e vender seus produtos em todo o mundo.

Esses são apenas alguns exemplos. Em cada caso, a colaboração e a cooperação com parceiros e stakeholders têm papéis fundamentais no desempenho e na sustentabilidade do negócio. Mas isso não acontece só com grandes empresas: pequenas e médias organizações também se juntam a fim de ajudarem umas às outras para se desenvolverem nos mercados em que atuam. É o caso, por exemplo, de lojas de roupas que firmam parcerias com lojas de outros segmentos; influenciadores e produtores de conteúdo que se unem e fazem trabalhos colaborativos, entre tantos outros exemplos.

Imagine, então, que você atue em uma startup da área de tecnologia: a Beta. Ela reconhece a importância de criar e compartilhar conhecimento não apenas dentro de sua organização, mas também em parceria com outras empresas do seu setor. Para isso, decide implementar um programa de criação de conhecimento interorganizacional, de cujo time, que atuará diretamente nessa frente, você faz parte.

Quais ações poderiam ser implementadas como ponto de partida desse programa?

• Identificação de parceiros estratégicos: a ideia é identificar outras empresas, dentro e fora do setor em questão, que possuem expertise complementar e estão dispostas a colaborar na troca de conhecimento. Isso pode incluir fabricantes de componentes, fornecedores de tecnologia e instituições de pesquisa.
• Estabelecimento de redes de colaboração: aqui, a ideia é construir redes formais de colaboração, como alianças estratégicas, consórcios de pesquisa e parcerias acadêmicas para facilitar a troca de conhecimento entre as organizações. Isso envolve a criação de plataformas e fóruns nos quais os parceiros podem compartilhar ideias, recursos e experiências.
• Desenvolvimento de projetos conjuntos: as parcerias e redes de colaboração poderão produzir projetos conjuntos de pesquisa e desenvolvimento. Isso pode incluir o desenvolvimento conjunto de novas tecnologias, a realização de testes de produtos ou a condução de estudos de mercado.
• Compartilhamento de recursos e infraestrutura: uma possível ação também envolve o compartilhamento de recursos e infraestrutura com tais parceiros a fim de maximizar a eficiência e reduzir custos. Isso pode incluir o acesso a instalações de testes, laboratórios de pesquisa e equipamentos especializados.
• Incentivo à inovação aberta: aderir a uma abordagem de inovação aberta, incentivando seus parceiros a contribuírem com ideias e soluções para os desafios enfrentados pelo setor também pode ser bastante interessante.

A implementação efetiva do programa de criação de conhecimento interorganizacional pode resultar em uma série de benefícios tanto para a Beta quanto para seus parceiros. A colaboração permite o desenvolvimento de novas tecnologias e soluções inovadoras, tornando as empresas mais competitivas no mercado. Além disso, a troca de conhecimento pode levar a uma maior eficiência operacional e à redução de custos para todas as organizações envolvidas. 

Saiba Mais

Vamos ampliar nosso repertório? As leituras indicadas na sequência permitem o desenvolvimento de insights valiosos sobre o tema:

• O processo de transferência de conhecimento interorganizacional: proposta de um modelo.
• Gestão do Conhecimento em Contextos de Inovação Interorganizacional: Uma Abordagem Qualitativa Baseada em Evidências. 

Referências Bibliográficas

ARANTES, R. de C. et al. Gestão do Conhecimento em Contextos de Inovação Interorganizacional: Uma Abordagem Qualitativa Baseada em Evidências. ENCONTRO DA ANPAD, 46., [on-line], 2022. Anais [...]. [S. l.]: ANPAD, 2022. Disponível em: https://anpad.com.br/uploads/articles/120/approved/c7d0e7e2922845f3e1185d246d01365d.pdf. Acesso em: 6 jun. 2024.

BEZERRA-DE-SOUSA, I. G. et al. O processo de transferência de conhecimento interorganizacional: proposta de um modelo. SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 31., [on-line], 2021. Anais [...]. [S. l.]: ANPAD, 2021. Disponível em: https://anpad.com.br/uploads/articles/112/approved/f4f6dce2f3a0f9dada0c2b5b66452017.pdf. Acesso em: 6 jun. 2024.

FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.

TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.

VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de Janeiro: Interciência, 2016. E-book.

Modelos de Conhecimento

Olá, estudante!

Nesta videoaula, você conhecerá modelos mentais que viabilizam a construção, a externalização e a internalização de novos conhecimentos. Esse conteúdo é bastante importante para sua atuação profissional, pois, ao conhecer tais modelos e ao aprender como os conhecimentos podem ser transformados, você será capaz de gerenciá-los de maneira muito mais efetiva.

Preparado para começar?

Ponto de Partida

Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula! Nela, você aprenderá os modelos mentais de conversão e construção do conhecimento, processos que, ao serem dominados, poderão ser aplicados em diferentes ambientes organizacionais.

A essa altura, você já sabe as diferenças entre os conhecimentos tácito e explícito, mas, como eles interagem entre si, transformam-se um no outro e se internalizam em nós? Conhecer e compreender essas formas de conversão de conhecimento é fundamental tanto para que você consiga gerenciar melhor a produção dos seus próprios saberes quanto para gerenciar tais pressupostos nos ambientes empresariais.

Espera-se que, até o final desta aula, você se sinta preparado para promover ambientes facilitadores da produção e da conversão do conhecimento!

Vamos começar?

Vamos Começar!

Modelos de conhecimento

Por ser um elemento estratégico, o conhecimento deve fazer parte do escopo de gestão de toda organização que pretende se manter competitiva. Não há escolha: a gestão do conhecimento intra e interorganizacional é uma prerrogativa dos tempos atuais.

De maneira geral, tornar o conhecimento acessível para todos é uma das premissas centrais de uma organização que cria e gerencia conhecimento. Nesse sentido, é importante conhecer formas de fazer com que ele seja disponibilizado efetiva e construtivamente. E é justamente isso que você estudará a seguir.

Normalmente, a produção do conhecimento envolve um modelo mental. Já ouviu falar disso? Modelo mental é uma representação interna de informações que corresponde ao estado de coisas que estiver sendo representado. Ou seja, cada um de nós faz uma elaboração interna, a partir do conhecimento compartilhado, e o transforma. O resultado de tal elaboração interna é um novo modelo mental.

O modelo mental, como o próprio nome diz, está dentro da mente das pessoas. A partir disso, pode-se observar que ele influencia a formação e o compartilhamento do conhecimento, especialmente o tácito. A relação entre os dois tipos de conhecimento, o tácito e explícito, gera quatro padrões básicos para a criação do conhecimento, sobre os quais falaremos agora.

Modelos de conversão do conhecimento

Existem diversos modelos teóricos que buscam explicar como o conhecimento é adquirido, armazenado, compartilhado e utilizado dentro das organizações. Alguns dos modelos mais conhecidos incluem:

•  Modelo de Nonaka e Takeuchi (SECI): descreve quatro modos de conversão de conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização (SECI). Ele enfatiza a importância da interação social e do ciclo contínuo de transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-versa.
•  Modelo de Ba (comunidades de prática): proposto por Etienne Wenger, o modelo de Ba se concentra na ideia de "comunidades de prática", nas quais o conhecimento é compartilhado e desenvolvido através da interação entre indivíduos que compartilham interesses comuns, experiências e objetivos.
•  Modelo de DIKW (dados-informação-conhecimento-sabedoria): descreve uma hierarquia de níveis de informação, começando com dados brutos, que são organizados em informações significativas, interpretadas e contextualizadas para formar conhecimento e finalmente aplicadas de forma ética e efetiva para gerar sabedoria.
•  Modelo de Huber (modelo de conhecimento organizacional): proposto por Donald Huber, esse modelo sugere que o conhecimento organizacional é composto por conhecimento de conteúdo (o "quê" do conhecimento) e conhecimento de processo (o "como" do conhecimento), que são interconectados por sistemas de aprendizagem e feedback.

Esses modelos – bem como outros existentes, mas não apresentados aqui – oferecem diferentes perspectivas sobre como o conhecimento é gerado, compartilhado e aplicado dentro das organizações. Cada um deles tem suas próprias vantagens e limitações, e a escolha do mais adequado depende das necessidades e das características específicas de cada contexto organizacional. Nesta aula, focaremos no modelo SECI.

Siga em Frente...

Modelo SECI

O modelo SECI, desenvolvido por Nonaka e Takeuchi, descreve quatro modos de conversão de conhecimento que ocorrem dentro das organizações. O acrônimo SECI representa justamente esses quatro processos de conversão de conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização.

• Socialização – conversão de conhecimento TACÍTO para TÁCITO: neste processo, o conhecimento tácito é compartilhado e adquirido por meio da interação social direta entre os membros da organização. Isso ocorre quando os indivíduos observam, imitam e aprendem uns com os outros por meio de experiências compartilhadas, como conversas informais, mentoring ou trabalho em equipe.
• Externalização – conversão de conhecimento TACÍTO para EXPLÍCITO: este processo envolve a articulação e a codificação do conhecimento tácito em conceitos explícitos e compartilháveis. Os indivíduos expressam suas ideias, insights e experiências de forma que possam ser compreensíveis para os outros. Isso pode ocorrer por meio de narrativas, metáforas, modelos ou representações simbólicas. A externalização é essencial para transformar o conhecimento tácito em explícito que possa ser comunicado e compartilhado de maneira mais ampla.
• Combinação – conversão de conhecimento EXPLÍCITO para EXPLÍCITO: neste processo, diferentes formas de conhecimento explícito são reunidas e integradas para criar conhecimento. Isso pode envolver a organização e a reconfiguração de informações existentes, como dados, documentos ou registros, para gerar insights e soluções inovadoras. A combinação é facilitada por meio de plataformas de compartilhamento de conhecimento, sistemas de informação e comunicação eficazes.
• Internalização – conversão de conhecimento EXPLÍCITO para TÁCITO: este processo implica a aplicação e a absorção do conhecimento explícito em contextos práticos e experiências pessoais. Os indivíduos incorporam o conhecimento adquirido em suas habilidades, rotinas e práticas diárias, transformando-o novamente em conhecimento tácito. Isso ocorre por meio da experimentação, da prática e do aprendizado ativo, processos que permitem aos indivíduos internalizarem e adaptarem o conhecimento à medida que o utilizam.

Em resumo, o modelo SECI descreve um ciclo contínuo de conversão de conhecimento, durante o qual os conhecimentos tácitos e explícitos são alternadamente compartilhados, articulados, combinados e internalizados dentro das organizações. Esse processo dinâmico de interação e transformação do conhecimento é fundamental para a criação de conhecimentos e a inovação organizacional.

Vamos Exercitar?

Vamos exercitar o conteúdo discutido nesta aula? Analisemos, então, o case fictício proposto:

 A ConsultX é uma empresa de consultoria global que, a fim de potencializar o conhecimento organizacional e desenvolver seus colaboradores para oferecer soluções inovadoras aos clientes e manter sua competitividade no mercado, resolveu implementar um modelo de gestão do conhecimento em seu ambiente interno. Você, colaborador da ConsultX, propôs o modelo SECI de criação do conhecimento, desenvolvido por Nonaka e Takeuchi.

Diante disso, como você explicaria a operacionalização desse modelo à diretoria da ConsultX, para que ele possa ser implementado no ambiente organizacional? Vamos pensar juntos na associação do modelo a partir de cada fase?

•  Socialização: a empresa pode promover a socialização do conhecimento através de atividades como reuniões de equipe, sessões de brainstorming e eventos de networking. Durante essas interações, os funcionários compartilham experiências, histórias de sucesso e desafios enfrentados em projetos anteriores.
•  Externalização: a empresa pode facilitar a externalização do conhecimento transformando informações tácitas em conhecimento explícito. Isso pode ser feito por meio de técnicas como criação de documentação, elaboração de relatórios e realização de workshops nos quais os colaboradores são incentivados a expressar suas ideias de forma clara e concisa.
•  Combinação: a organização pode promover combinação do conhecimento ao reunir informações de diferentes fontes e áreas de especialização para criar insights e soluções. Isso pode envolver a criação de bases de dados compartilhadas, fóruns de discussão on-line e a realização de sessões de revisão de conhecimento.
•  Internalização: a internalização do conhecimento pode ocorrer a partir do incentivo aos colaboradores no que tange à aplicação das novas ideias e dos conceitos em suas práticas diárias de trabalho. Para tanto, podem ser realizados treinamentos práticos, mentorias e programas de desenvolvimento profissional que permitem aos colaboradores experimentarem o conhecimento adquirido.

A implementação do modelo SECI pode resultar em um ambiente mais colaborativo e interativo e, consequentemente, contribuir para a promoção da criatividade e do potencial inovador.

Saiba Mais

Com base no que estudamos nesta aula, indicamos, na sequência, materiais que expandirão seu repertório. Os textos a seguir permitem o desenvolvimento de insights bem interessantes acerca dos modelos de gestão do conhecimento:

• Revisitando a teoria da criação do conhecimento organizacional.
• Modelos de gestão do conhecimento voltado às características da memória organizacional.

Referências Bibliográficas

DAMIAN, I. P. M.; CABERO, M. M. M. Modelos de gestão do conhecimento voltado às características da memória organizacional. Informação & informação, Londrina, v. 26, n. 3, p. 157-180, 2021. Disponível em: https://ojs.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/39996/pdf. Acesso em: 6 jun. 2024.

FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.

ROZA, R. H. Revisitando a teoria da criação do conhecimento organizacional. Revista Interamericana de Bibliotecología, [s. l.], v. 43, n. 3, 2020. Disponível em: http://www.scielo.org.co/pdf/rib/v43n3/2538-9866-rib-43-03-e4.pdf. Acesso em: 6 jun. 2024.

TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.

VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de Janeiro: Interciência, 2016. E-book.

Criação de contextos favoráveis

Olá, estudante!
Nesta videoaula, você conhecerá os principais elementos ou características que os ambientes organizacionais favoráveis à criação e à gestão do conhecimento devem possuir. Ainda, você conhecerá conceitos importantes e indispensáveis à gestão contemporânea, como o de capital intelectual.
Preparado para começar?

Ponto de Partida

Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula! Neste momento, você se aprofundará nos conceitos de capital intelectual e aprendizagem organizacional, fundamentais para uma gestão contemporânea competitiva e efetiva.

Provavelmente você já ouviu falar da importância da gestão de pessoas e de que elas configuram um dos principais ativos de uma organização. Nesse sentido, ao entender as pessoas como um capital, cujas características centrais são o intelecto e o conhecimento produzido a partir da junção das competências e das expertises de cada um desses componentes, compreende-se que o capital intelectual precisa ser gerenciado para que possa potencializar e otimizar as implicações positivas no ambiente organizacional.

Muito interessante, não é mesmo?

Pronto para começar e aprender ainda mais? Vamos lá!

Vamos Começar!

Criando contextos favoráveis

O conhecimento organizacional e o interorganizacional são essenciais para o desenvolvimento de uma instituição, por isso a promoção de um ambiente favorável a trocas de conhecimento entre pessoas e organizações é necessário, ainda que haja diversas barreiras a serem vencidas para que isso aconteça.

Uma empresa é formada e existe por causa de pessoas, logo, desde os fundadores até o mais recente profissional contratado, o conhecimento está presente na organização. Assim, o capital intelectual é o que mantém a competividade e a produtividade que atende às necessidades e às expectativas dos clientes. Portanto, um ambiente favorável é aquele que valoriza e gerencia seu capital intelectual.

Siga em Frente...

Gestão do capital intelectual

Capital intelectual refere-se ao conjunto de ativos intangíveis de uma organização que contribui para seu valor e desempenho, mas que não está refletido diretamente em seus balanços patrimoniais tradicionais – justamente por não ser tangível. Esses ativos intangíveis são compostos principalmente por conhecimento, habilidades, experiências e relacionamentos que residem nos indivíduos da organização, bem como em processos, sistemas e cultura organizacional.

O capital intelectual pode ser categorizado em três principais componentes:

1. Capital humano: refere-se ao conhecimento, às habilidades, às experiências e às capacidades dos funcionários da organização. Isso inclui educação formal, treinamento, expertise técnica e profissionalismo. O capital humano é essencial para a realização das operações diárias, para a inovação e para a criação de valor.
2. Capital estrutural: envolve sistemas, processos, tecnologias e cultura organizacional, componentes que facilitam a criação, o compartilhamento e a aplicação do conhecimento dentro da organização. Isso inclui sistemas de informação, bases de dados, procedimentos operacionais, políticas e valores organizacionais. O capital estrutural fornece a infraestrutura e o ambiente necessários para alavancar o conhecimento humano de forma eficaz.
3. Capital relacional: refere-se aos relacionamentos e às conexões da organização com stakeholders externos, como clientes, fornecedores, parceiros, investidores e comunidades. Esses relacionamentos podem fornecer acesso a recursos, informações, oportunidades de negócios e suporte que são críticos para o sucesso e a sustentabilidade da organização.

Ao reconhecer e investir em seus ativos intangíveis, as organizações podem desenvolver vantagens competitivas sustentáveis, impulsionar a inovação e a criatividade e melhorar sua capacidade de adaptação em um ambiente empresarial em constante mudança. Além disso, o capital intelectual é cada vez mais valorizado pelos investidores e por outras partes interessadas como um indicador-chave de desempenho e potencial de crescimento de uma organização.

Gerenciar o capital intelectual de uma organização envolve diversas práticas e estratégias destinadas a identificar, desenvolver, proteger e aproveitar os ativos intangíveis da empresa. Alguns processos e práticas inerentes à gestão efetiva do capital intelectual podem se apresentar de diferentes formas, conforme apresentado a seguir:

•  Identificação e avaliação dos ativos intangíveis: envolve a identificação dos ativos intangíveis com valor para a organização, como conhecimento dos funcionários, propriedade intelectual, relacionamentos com clientes e reputação da marca.
•  Criação de uma cultura de compartilhamento e aprendizagem: uma cultura organizacional que valoriza o compartilhamento de conhecimento e experiências entre os funcionários facilita a troca de ideias e o aprendizado contínuo.
•  Desenvolvimento de sistemas e processos para capturar e armazenar conhecimento: sistemas de gestão do conhecimento que facilitam a captura, a organização e o acesso a informações e experiências são de grande relevância dentro da organização. Isso pode incluir bancos de dados, intranets e outras ferramentas colaborativas.
•  Investimento em desenvolvimento de funcionários: treinamento e desenvolvimento para capacitar os funcionários e melhorar suas habilidades e conhecimentos são indispensáveis. Exemplos: programas de mentoria, workshops, cursos de capacitação e oportunidades de rotação de cargos para promover o aprendizado e o crescimento profissional.
•  Proteção da propriedade intelectual: é importante garantir que os ativos intelectuais da organização sejam protegidos adequadamente por meio de patentes, direitos autorais, marcas registradas e acordos de confidencialidade. Isso ajuda a evitar a perda ou o uso não autorizado de informações valiosas.
•  Integração do capital intelectual na estratégia empresarial: é importante que o capital intelectual faça parte. Integrar, por exemplo, o capital intelectual na formulação da estratégia empresarial, identificando como os ativos intangíveis podem ser alavancados para criar valor, impulsionar a inovação e alcançar os objetivos organizacionais são ótimos exemplos.
•  Monitoramento e avaliação do desempenho: o estabelecimento de métricas e indicadores-chave de desempenho (KPIs) para monitorar e avaliar o uso e a eficácia do capital intelectual ao longo do tempo permite ajustar estratégias e iniciativas conforme necessário para maximizar o retorno sobre o investimento em ativos intangíveis.

Ao adotar essas práticas de gestão do capital intelectual, as organizações podem melhorar sua capacidade de inovar, adaptar-se às mudanças do mercado e manter uma vantagem competitiva sustentável no longo prazo.

Muito interessante, não é mesmo?

Vamos Exercitar?

Vamos exercitar os conteúdos discutidos ao longo desta aula? Para tanto, vamos utilizar como ponto de partida o questionamento apresentado a seguir:

Como uma organização pode operacionalizar uma estratégia abrangente de gestão do capital intelectual com o objetivo de obter um melhor aproveitamento do conhecimento e da experiência de seus colaboradores?

Perceba que a resposta a essa pergunta não diz respeito somente às estratégias, aos processos e às práticas de gestão do capital intelectual, mas implica também uma análise constante do desenvolvimento e da manutenção de um contexto favorável para preservar esse conhecimento, além de evitar que problemas individuais e organizacionais atrapalhem.

Sendo assim, é importante que algumas reflexões sejam realizadas:

•  Há barreiras a serem ultrapassadas na criação do conhecimento. Quais são elas?
•  Como promover um ambiente favorável à criação do conhecimento?
•  Há influência dos colaboradores na formação do conhecimento?
•  Quais são as barreiras que podem ser de origem organizacional?

Ao se identificar as barreiras individuais e organizacionais que podem influenciar esse processo, é possível organizar um ambiente favorável de forma que a gestão do conhecimento seja uma realidade. Empresas que pretendem inovar, crescer de maneira sustentável e competir em um mercado cada vez mais acirrado não podem prescindir da criação, da divulgação e do uso do conhecimento gerado. Esse é certamente um diferencial para as organizações independentemente do porte ou tipo de negócio. Dessa forma, ao se valerem da gestão do conhecimento, estarão mais aptas a concretizarem as novas oportunidades quando surgirem.

Como você responderia a tais questões?

Para isso, é necessário pensar em quais são as dificuldades que impedem de o conhecimento ser formado e compartilhado. Até que ponto a empresa é responsável por essas barreiras e como pode fazer sua parte, evitando que surjam?

Saiba Mais

Pronto para ampliar seu repertório?

• Gestão do capital intelectual e da capacidade absortiva como fundamentos do desempenho inovador.
• Capital intelectual: revisão de literatura.

Referências Bibliográficas

FÁVERO, J. D. et al. Gestão do capital intelectual e da capacidade absortiva como fundamentos do desempenho inovador. Revista Gestão Organizacional, Chapecó, v. 13, n. 2, p. 85-103, 2020. Disponível em: https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/index.php/rgo/article/view/5107. Acesso em: 9 jun. 2024.

FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.

SOUSA, S.; FERREIRA, A. Capital intelectual: revisão de literatura. Gestão e desenvolvimento, Lisboa, n. 29, p. 245-259, 2021. Disponível em: https://revistas.ucp.pt/index.php/gestaoedesenvolvimento/article/view/10032. Acesso em: 9 jun. 2024.

TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.

VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de Janeiro: Interciência, 2016. E-book.

Videoaula de Encerramento

Olá, estudante!
Nesta videoaula, você verá formas de aplicar os fundamentos da gestão do conhecimento nas organizações, a fim de potencializar resultados e gerar um diferencial competitivo.
Vamos lá?

Ponto de Chegada

Olá, estudante!

Chegamos ao final dos estudos desta unidade! A essa altura, você já desenvolveu um olhar ampliado sobre alguns conceitos fundamentais e adjacentes à gestão do conhecimento organizacional, perpassando noções importantes sobre como o conhecimento nas empresas é construído internamente e a partir do estabelecimento de parcerias e atuação em redes.

Ainda, ao longo desta unidade, você compreendeu a importância da gestão do capital intelectual enquanto um ativo bastante relevante para as empresas.

Levando em conta todo esse conteúdo estudado até aqui, pode-se dizer que você tem os conhecimentos suficientes para ampliar seu repertório a partir dos seguintes questionamentos:

É Hora de Praticar!

Estudo de caso: o caso fictício das empresas Ômega e Beta

Em meados do último ano, as organizações Ômega e Beta decidiram firmar uma parceria estratégica. A empresa Ômega, do ramo de tecnologia, e a empresa Beta, de consultoria em gestão, são líderes em seus respectivos mercados e, com a intenção principal de impulsionar a inovação e a competitividade, passaram a investir na gestão de conhecimento interorganizacional.

Em termos operacionais, a parceria consiste na implementação de modelos de conversão de conhecimento de forma colaborativa. Nesse caso, o modelo de conversão escolhido foi o conhecido SECI.

A partir disso, como associar as fases do modelo SECI ao caso proposto, considerando que cada uma delas precisará contemplar os dois ambientes organizacionais?

Reflita

1. Sabemos que o conhecimento organizacional e a gestão do capital intelectual configuram processos internos, mas é possível associar essa produção de conhecimento às redes organizacionais?
2. Como ampliar a gestão do capital intelectual e a gestão do conhecimento ao ambiente externo, utilizando os pressupostos da gestão do conhecimento interorganizacional?
    

Resolução do estudo de caso

Partindo do caso apresentado e dos conhecimentos desenvolvidos ao longo da unidade, é possível perceber que não existe uma resposta padrão, mas que há algumas estratégias possíveis no que tange às ações a serem realizadas associadas ao modelo SECI e suas fases:

• Socialização: as empresas Ômega e Beta poderão promover a socialização do conhecimento entre seus funcionários através de atividades colaborativas, como reuniões conjuntas, workshops de brainstorming e sessões de treinamento. Isso permitirá que os funcionários compartilhem experiências, insights e melhores práticas uns com os outros, construindo relacionamentos interpessoais sólidos e uma base comum de entendimento.
• Externalização: a parceria entre as organizações facilita a externalização do conhecimento, transformando o conhecimento tácito em explícito. Isso pode ser feito através da criação de documentos, relatórios, modelos e metodologias compartilhadas que capturam e documentam os insights e as experiências compartilhados durante as atividades de socialização.
• Combinação: a combinação de conhecimento pode ocorrer a partir da integração das equipes. Ou seja, é preciso que haja um estreitamento entre os times, pois as pessoas precisam combinar seus conhecimentos e perspectivas para identificar oportunidades de colaboração e desenvolver abordagens inovadoras para os desafios compartilhados.
• Internalização: é preciso que a Ômega e a Beta permitam aos funcionários das duas empresas aplicarem os insights e as soluções desenvolvidos em suas práticas de trabalho diárias. Um ambiente dinâmico e aberto é importante nesse contexto para que boas práticas de uma organização possam ser testadas e implementadas na outra e vice-versa. Assim, os colaboradores poderão desenvolver habilidades e competências necessárias para implementar efetivamente as soluções em suas respectivas organizações.

Em termos gerais, a implementação de modelos de conversão de conhecimento interorganizacional, ainda que complexa, pode resultar em uma série de benefícios à medida que potencializa a criação do conhecimento, ampliando ainda mais tal ativo enquanto um diferencial competitivo.

Dê o play!

Assimile

A fim de ajudá-lo a consolidar seu conhecimento e de proporcionar-lhe um guia ilustrado dos principais conceitos discutidos ao longo desta unidade, há, a seguir, um infográfico que reúne cinco boas práticas indispensáveis à criação do conhecimento organizacional. Confira:

Referências

ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.

CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. São Paulo: Atlas, 2020. E-book.

FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.

TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.

VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de Janeiro: Interciência, 2016. E-book.