Planos de Recrutamento, Seleção e Desligamento

Recrutamento

Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!

Ponto de Partida

Agora que você já entendeu o que é Gestão de Pessoas e sabe para qual finalidade ela existe dentro das organizações, podemos efetivamente entrar nos principais processos de RH – o primeiro e grande processo é o recrutamento. Ao identificar uma posição em aberto na organização, o gestor da área (juntamente com o RH) irá trabalhar para recrutar a melhor pessoa para ocupar essa posição. Esse processo pode parecer simples, mas existem muitas variáveis e nem sempre a tomada de decisão será tão simples assim.

Você já contratou alguém que se mostrou diferente daquilo que esperava, em função de suas entregas e só trouxe dores de cabeça? Embora indesejável, essa é a realidade de grande parte das empresas. É importante saber que o recrutamento deficiente ou inadequado traz prejuízos para a empresa e impactos significativos, tais como alto índice de turnover (número elevado de saídas e entradas de pessoal em curtos espaços de tempo); aumento dos custos de recrutamento e treinamento; ambiente de trabalho desmotivador; equipe insatisfeita, entre outros aspectos.

Para auxiliar sua aprendizagem, apresentamos uma situação hipotética que visa aproximar os conteúdos teóricos à prática. Vamos lá? Você acompanhou o caso recente de uma contratação errada na sua unidade de trabalho e você começou a percebeu o impacto que isso está causando no engajamento de outros colaboradores. Como uma contratação malfeita pode influenciar o ambiente de trabalho? Quais são as consequências?

Uma empresa que deseja crescer deve ter em mente que o processo de contratação tem que ser capaz de identificar as pessoas certas para os locais certos. E, para que isso aconteça, a contratação não pode ser realizada com base apenas na intuição ou em aspectos subjetivos. Precisamos lançar mão de ferramentas, estratégias e processos assertivos para realizar adequadamente o processo de recrutamento e depois o de seleção de pessoal.

Você já sabe quais conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes a posição almejada requer? Qual o propósito desta vaga e se ela traz crescimento para a organização? Seria melhor abrir essa posição internamente, para que os atuais colaboradores apliquem para ela, ou trazer alguém de fora seria a opção mais acertada? Nesta aula vamos falar sobre todas estas e outras variáveis e você se tornará um expert nesses processos. Vamos lá?

Vamos Começar!

Plano de recrutamento

A competição está presente em todas as organizações, e isso não acontece apenas na disputa por clientes e recursos, mas também se reflete na concorrência por profissionais que agreguem valor e sejam determinantes no diferencial competitivo e de qualidade nas empresas. Por um lado, competem as organizações e, por outro, os profissionais: as organizações competem em termos salariais, condições de trabalho, cultura, benefícios oferecidos e planos de desenvolvimento; já os candidatos competem em termos de qualificação pessoal, personalidade, network e as competências requeridas pela vaga em questão. Uma variável importante para as organizações é a imagem ou reputação que a empresa projeta no mercado de trabalho. O próprio processo de recrutamento pode influenciar na imagem que a organização transmite, pois expõe o grau de profissionalismo com que trata seus colaboradores. Assim, se o processo não for bem conduzido poderá projetar uma imagem negativa (Limongi-França; Arellano, 2002). Pensando em um cenário ideal, o primeiro procedimento é desenvolver um bom planejamento, pois este será fundamental e é a base para todo o processo. O sucesso da contratação vai depender de como esse passo foi elaborado. Ao definir, portanto, que será feita uma contratação, é necessário proceder com o recrutamento, visando encontrar candidatos aptos para ocupar a posição em aberto. 

Já ressaltamos a importância de a Gestão de Pessoas estar integrada com as estratégias e negócios da organização, a fim de atingir seus objetivos. Utilizar uma abordagem estratégica para contratar talvez demore mais, mas, a longo prazo, o tempo será bem gasto se você contratar um talento. Contratar estrategicamente envolve saber o que determinará o sucesso da nova contratação, ou seja, quais competências, habilidades e qualidades tiveram as pessoas que já foram bem-sucedidas nesta posição e o que as fez ser bem-sucedidas. Por outro lado, um entrevistador treinado nesta posição, clareza na cultura organizacional e o entendimento das qualidades dos colaboradores que vão bem na organização também são essenciais (Mitchell; Gamlem, 2017).

O recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto. Ele começa no momento em que uma posição é desocupada, ou quando se verifica a necessidade de criação de uma nova vaga, que pode ainda não existir na organização. Alguns motivos para existir uma vaga em aberto são: desligamento de um colaborador, aposentadoria, transferência para outra unidade de negócio ou a necessidade de aumentar o número de pessoas em uma equipe. Segundo Oliveira et al. (2018, p. 98), “o recrutamento se trata da procura pelo profissional desejado e da definição e divulgação de uma vaga”. Para Maximiano (2014, p. 278), “recrutamento é o processo de buscar, encontrar e atrair pessoas com o potencial para ocupar cargos na estrutura de trabalho da organização”.

Etapas do recrutamento estratégico

De acordo com Maximiano (2014), o processo de recrutamento é composto por cinco etapas (ou componentes) principais: (1) definição de objetivos; (2) definição do perfil do cargo e dos requisitos dos candidatos; (3) escolha das fontes; (4) escolha dos meios de comunicação; e (5) planejamento e execução das atividades de recrutamento, integradas com as do processo de seleção.

A primeira etapa do processo de recrutamento consiste em definir os objetivos, ou seja, quais posições serão preenchidas e os motivos para preenchê-las. Em seguida, se não houver a descrição do espaço organizacional já realizada pelo RH, é importante pesquisar e definir o job description. A descrição do cargo começa com uma análise do trabalho, que é um estudo sistemático das posições para avaliar quais atividades o posto em questão deve conter e como cada posição na organização se relaciona com as outras. A análise do trabalho olha quais qualificações são necessárias para ser bem-sucedido na posição e as condições em que o trabalho é realizado. É fundamental destacar que a análise do trabalho não é uma análise da pessoa que o está realizando. Existem três elementos na descrição do trabalho: conhecimento, habilidade e atitude. Outras informações coletadas são: propósito do trabalho, ambiente do trabalho, onde essa posição se encaixa na estrutura organizacional, deveres e responsabilidades e o critério de resultados (Mitchell; Gamlem, 2017).

A análise do trabalho pode ser realizada por meio de aplicação de questionário aos colaboradores que ocupam a posição e seus gestores. Essa é uma maneira rápida de coletar informações e, se o questionário estiver bem estruturado, uma forma rápida de coletar os dados necessários. Além dos questionários, outra maneira de coletar os dados para descrever os cargos é realizar entrevistas utilizando um roteiro com questões pré-definidas. As entrevistas podem despender mais tempo que os questionários e criar expectativas nos respondentes, porém, com este método é possível fazer questionamentos mais profundos para aumentar o aprendizado. A observação é também uma possível metodologia, e pode ser combinada com o questionário ou a entrevista (Mitchell; Gamlem, 2017).

Após a elaboração do job description é necessário escolher a fonte, ou as fontes, de recrutamento; ou seja, podem ocorrer dentro da organização, com os atuais colaboradores (interno), ou fora, com novos candidatos (externo), ou ainda das duas formas simultaneamente (misto). No recrutamento misto, a empresa lança mão das duas formas em conjunto, divulgando a vaga nos ambientes interno e externo. Essa prática é comum quando a empresa precisa preencher a vaga em aberto com certa rapidez.

A fonte interna de recrutamento permite que os colaboradores da organização possam se candidatar às posições abertas – muitas empresas priorizam o recrutamento interno ao externo – geralmente estas organizações possuem um sistema, uma intranet, onde disponibilizam estas vagas. A vantagem de realizar uma contratação interna é que já se conhece o colaborador, do que ele é capaz, ele já está imerso na cultura da organização, e isso reduz os riscos e incertezas que traria uma nova contratação. Existe ainda a vantagem de economizar com anúncios externos e com o processo de onboarding (integração), que não será necessário, afinal, ele já conhece a organização. O recrutamento interno aumenta a satisfação do colaborador e pode se tornar uma excelente ferramenta de retenção (Mitchell; Gamlem, 2017).

Na utilização da fonte de recrutamento externo, a organização busca preencher as vagas em aberto com pessoas que estão fora da organização. As vantagens de contratar novos colaboradores é trazer ideias renovadas e vivências, novos talentos e competências para a organização. Isso pode trazer um conhecimento de outros competidores e aumentar a diversidade organizacional. Contudo, os custos e o tempo de recrutamento podem aumentar com esta escolha, seja por meio dos anúncios ou pela realização do onboarding. O fato de o colaborador ser uma pessoa nova na organização também pode trazer algum risco de a empresa não conhecer realmente o aplicante. A seguir, a comunicação é essencial para o recrutamento, pois transmite as informações sobre o processo para os potenciais candidatos. Essa informação deve atrair e manter a atenção dos potenciais candidatos e motivá-los a se inscreverem no processo de recrutamento. Há muitos meios de comunicação: imprensa, internet e agências de recrutamento, com variedades. Após o término do processo de recrutamento, a organização poderá seguir para o processo de seleção (Mitchell; Gamlem, 2017), mas antes vamos mostrar como se tornar um expert em recrutamento.

Siga em Frente...

Excelência em recrutamento

Quando uma posição fica disponível, seja porque a organização está crescendo ou para substituir um colaborador que saiu da posição por alguma razão, é importante parar e determinar o que é necessário para que essa contratação seja bem-sucedida. Muitas vezes, quando é uma reposição, é comum que os gestores decidam contratar alguém muito parecido com quem ocupava a vaga previamente. Contudo, talvez essa seja uma boa hora de repensar as responsabilidades e os requisitos para a vaga. Com a alta velocidade da mudança, as coisas raramente se mantêm iguais. Assim, faça uma revisão do job description para saber se ele descreve de maneira acurada a posição e se os fatores de sucesso para ela estão escritos da melhor forma. Identifique se outros colaboradores podem assumir algumas das responsabilidades desta posição e se, de fato, preenchê-la irá ajudar a organização a atingir sua missão ou contribuir para crescer de alguma maneira. Observe o orçamento e se existe recurso suficiente para preencher a posição considerada. Talvez outras opções possam ser levadas em conta, como colaboradores part-time, consultores, trabalhadores temporários ou até mesmo terceirizados. Colaboradores contratados de maneira part-time são contratados CLT pelas organizações, porém, possuem uma carga horária menor que os full-time (40 horas). Esse tipo de contratação pode ocorrer porque o colaborador não deseja trabalhar no modelo full-time, talvez porque já se aposentou, porque tem filhos pequenos, pais com cuidados especiais, muitos são os motivos. Com esta contratação, tanto a organização mantém um talento fundamental, quanto o colaborador consegue realizar todos os seus papéis. Atualmente, muitas pessoas não almejam trabalhar em uma empresa em tempo integral, elas querem mais controle sobre o seu tempo e onde gastam sua energia (Limongi-França; Arellano, 2002).

Os consultores são normalmente pessoas especializadas que não se encontram na força de trabalho da organização, geralmente possuem um contrato diferenciado, normalmente como pessoa jurídica (PJ), e comumente atuam em projetos específicos. Os trabalhadores temporários são aqueles contratados por períodos específicos, em geral, quando existe uma demanda sazonal, ou seja, épocas que demandam uma concentração maior de mão de obra na empresa. Isso ocorre em datas como Páscoa ou final de ano, em que empresas precisam contratar profissionais para atender às altas demandas. O mesmo ocorre no comércio, por exemplo, que contrata pessoal, a maioria funcionários temporários, para atender às necessidades no período de crescimento nas vendas.

Pelo exposto, é necessário que o recrutamento seja realizado considerando também o crescimento nas vendas e lançamentos de novos produtos. Realizar o planejamento tem por finalidade, portanto, coordenar ações a serem realizadas visando resolver um problema ou atingir um determinado objetivo. Os trabalhadores terceirizados, por sua vez, são contratados via outras organizações e, em geral, não participam das atividades principais da organização. Apesar do recrutamento planejado ser o cenário ideal para toda organização, você precisa saber que existem mais dois motivos importantes que levam a organização a se engajar no processo de recrutamento: a emergência e a obrigação legal. De acordo com Maximiano (2014, p. 279), “o recrutamento de emergência é praticado quando ocorrem situações imprevisíveis: perda inesperada de funcionários, encomendas que não podem ser atendidas com as competências disponíveis”. É o recrutamento que procura atender à necessidade das substituições não planejadas. Como exemplo, a perda repentina de um funcionário, como o presidente da empresa. Um substituto precisa ser contratado rapidamente. Após considerar todas estas opções, a gestão de pessoas irá decidir se o recrutamento se dará via fonte interna ou externa. A organização sempre poderá considerar o recrutamento interno para alavancar um efeito dominó que resultará em muitos movimentos internos, o que poderá ser altamente motivacional para os colaboradores.

Recrutar externamente implica na escolha do meio de comunicação que será utilizado. A maior parte das formas de recrutar externamente são por meio da internet: pode ser pelas mídias sociais, como LinkedIn ou Facebook, Instagram ou utilizando plataformas como Indeed, Monster.com, InfoJobs, Vagas.com, Catho, entre tantas outras, ou pela própria página – website – da organização. Contudo, a internet não é a única maneira de encontrar os aplicantes qualificados. Uma grande rede ajuda muito encontrar a pessoa mais qualificada, como o network. Uma indicação de um atual colaborador tem sempre um grande peso para a contratação. Afinal, implica indicar alguém que já é conhecido pelo colaborador e, de alguma forma, ele está “garantindo” que esta indicação é alguém confiável. Algumas organizações chegam até a bonificar os colaboradores cujas indicações são efetivadas.

Ex-colaboradores que pediram demissão também podem ser excelentes opções para preencher novas posições. No processo de desligamento, a organização identifica os colaboradores que por algum motivo saíram da organização, porém, eram excelentes funcionários. Se você deseja tê-los de volta, mantenha contato com eles. O mesmo vale para os colaboradores que se aposentaram – muitas organizações os mantêm como consultores, assim, não perdem seu conhecimento e expertise, e eles podem ter uma carga horária mais reduzida e gozar da sua aposentadoria. Outra maneira de utilizar a fonte externa é procurando empresas que realizam outplacement, que enviarão oportunidades a seus clientes. Manter boas relações com estas empresas pode ser uma fonte, uma vez que elas podem encaminhar os melhores candidatos para sua organização (Mitchell; Gamlem, 2017).

Em resumo, o processo de recrutamento pode ser definido a partir de três frentes: interna, externa e mista. De acordo com Pontes (2008), por meio do recrutamento interno, os candidatos são buscados na própria empresa. Para Chiavenato (2014, p. 102), no recrutamento interno, as vagas são preenchidas por meio do remanejamento de seus próprios funcionários, promoções e transferências. Em geral, o recrutamento interno pode envolver transferência de pessoal de uma posição para outra, promoções de um nível para o outro, transferências com promoções de pessoal, programas de desenvolvimento pessoal e planos de carreira de pessoal. Ainda para Chiavenato (2014), existem vantagens de se fazer recrutamento interno e externo, bem como desvantagens, conforme pode ser observado na tabela a seguir:

Tipo de recrutamento	Vantagens	Desvantagens
Interno	Proximidade, economia, rapidez. O desempenho e potencial do colaborador são conhecidos. O funcionário já está adaptado à cultura organizacional. Há aumento do “moral” de trabalho pelo reconhecimento dos colaboradores que estão se aprimorando e valorizando o autodesenvolvimento.	Falta de renovação de ideias. Possível dificuldade da área em liberar o colaborador
Externo	Renovação de ideias. Atendimento do perfil da vaga (experiência, habilidades, conhecimentos). Necessidade de contratação quando as vagas são decorrentes da criação de novas áreas.	Prejuízos para o moral e cultura da organização. Aumento do custo operacional. Velocidade do processo mais lenta que o interno. Maiores chances de erro quanto às expectativas.

Tabela 1 | Vantagens e desvantagens nos tipos de recrutamento. Fonte: adaptada de Chiavenato (2014, p. 105).

Todas as fontes de recrutamento visam atrair os candidatos com as qualificações necessárias, e esse procedimento tem por objetivo encontrar a pessoa certa para o lugar certo, como afirma Chiavenato (2014). A seleção, na sequência, é necessária pois as pessoas apresentam diferenças individuais e reúnem competências diferentes entre si. Cada um tem um tempo para aprender, um ritmo de trabalho, determinadas características de personalidade e certo grau de conhecimento; diferem, portanto, na forma como executam tarefas e na aprendizagem.

Esta é a função da seleção de pessoas, que estudaremos adiante nesta disciplina: encontrar os profissionais cujo perfil pessoal e profissional mais se aproxime do que está definido no escopo da vaga, atendendo assim à necessidade da empresa. De acordo com Chiavenato (2014, p. 119), a seleção é uma “comparação entre duas variáveis ou requisitos exigidos pela organização, em relação ao perfil das características dos candidatos que se apresentem na disputa pela oportunidade”. Pudemos verificar nesta aula, portanto, que a etapa de recrutamento antecede a etapa da seleção e visa atrair uma quantidade adequada de candidatos para o momento da escolha final.

Vamos Exercitar?

Uma cultura organizacional sólida é fundamental para o sucesso da empresa, você já sabe. Mas, quando o assunto é o ingresso de um novo colaborador e fica evidente que não há alinhamento entre valores, ética de trabalho ou dinâmica existentes, isso pode resultar em tensões e conflitos internos capazes de prejudicá-la.  Vamos retomar o caso da contratação errada realizada recentemente na sua unidade de negócios, de fato, uma contratação malfeita pode desestabilizar o ambiente de trabalho, afetar o engajamento dos colaboradores e minar a coesão do time, pois quando um novo membro é contratado sem ter as habilidades, conhecimentos ou comportamentos necessários para desempenhar efetivamente seu papel, isso pode levar à sobrecarga de outras pessoas da equipe e até mesmo ao sentimento de injustiça.

Todos esses problemas tendem a desencadear outros ainda maiores como alta rotatividade, prejuízo à motivação e ao engajamento da equipe envolvida. Em paralelo, quando há uma troca constante de profissionais, a perda do ritmo de trabalho é frequente. Uma equipe sem coesão tende a ser mais desmotivada e, ainda que cheguem novas pessoas dispostas a aprender, quem está há mais tempo na empresa pode enxergar essa rotatividade como algo negativo. Processos seletivos ineficientes também geram profissionais insatisfeitos e isso pode se transformar em uma dificuldade para a companhia atrair talentos, além de impactar a imagem perante clientes, fornecedores e demais stakeholders, dependendo do segmento no qual a empresa atua, portanto, adotar uma abordagem cuidadosa e estratégica durante todo o processo de recrutamento e seleção é a melhor forma de promover o crescimento sustentável dos negócios. 

Imagine agora um acidente fatal - é comum escutarmos que a pessoa estava no lugar errado e na hora errada. Infelizmente, guardadas as devidas proporções, é semelhante ao que acontece quando o assunto é contratação inadequada. Existem custos monetários e intangíveis associados a uma má contratação, decorrente de um processo falho de recrutamento de pessoal.

Muito mais do que um mero deslize, admitir um colaborador que não se enquadra na cultura da organização ou tem desempenho abaixo do esperado pode acarretar uma série de contratempos e prejuízos.

Antes de iniciar o processo de contratação, é fundamental ter compreensão clara do que se procura em um candidato, incluindo habilidades técnicas, competências comportamentais, experiência e fit cultural - capacidade de uma pessoa de se adaptar aos valores e propósitos de uma empresa.

Também é importante ter em mente as descrições dos cargos, bem como as definições de tipos de profissionais que se está buscando no mercado de trabalho (ou internamente), suas expectativas e o que a organização está disposta a oferecer em troca.

Depois de concluído o processo de recrutamento e de formalizar a contratação, é indispensável continuar acompanhando o desempenho do funcionário e realizar ajustes conforme se fizer necessário. Isso pode ajudar a identificar problemas precocemente e tomar as medidas necessárias para corrigi-los.

Vale destacar, nesse sentido que, mesmo com todas essas medidas, não há garantias absolutas de que uma contratação será bem-sucedida. No entanto, ao seguir essas práticas, você aumenta significativamente suas chances de evitar contratações erradas e de encontrar candidatos que se encaixem no fit cultural da organização.

Que tal aprofundar seus conhecimentos realizando um exercício prático? Procure em sites da internet fontes específicas com anúncios de vagas de trabalho. Verifique as exigências e o que as empresas têm oferecido para atrair os candidatos (benefícios, estilo do anúncio, entre outros aspectos). Reflitam sobre as novidades e tendências no processo de recrutamento de pessoal.

Saiba Mais

Ficou curioso e deseja estudar mais acerca do processo de recrutamento? Seguem algumas fontes interessantes que abordam o tema e que você pode consultar.

Recomendamos a leitura das Unidades 1 e 2 da obra Recrutamento, seleção e socialização, que retratam detalhadamente o processo de recrutamento, disponível na Biblioteca Virtual.

FARIA, M. H. A. de (org.). Recrutamento, seleção e socialização. 1. ed. São Paulo, SP: Pearson, 2015. E-book.

A seguir, indicamos outra obra também interessante que vai te ajudar a se aprofundar no assunto. Recomendamos especialmente a leitura do Capítulo 1.

ARAÚJO, L. C. G. D.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2014.

O livro indicado a seguir, aborda desafios da área e por isso vale a pena realizar a leitura integral da obra, ou compilar os temas que achar mais pertinentes ao seu interesse pessoal.

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.

Bons estudos!

Referências Bibliográficas

ARAÚJO, L. C. G. D.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522491292/pageid/0. Acesso em: 26 out. 2022.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017. Disponível em Minha Biblioteca:  https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597013320/epubcfi/6/10[%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml4]!/4/38/1:0[%2CGes. Acesso em: 26 out. 2022.

FARIA, M. H. A. de (org.). Recrutamento, seleção e socialização. 1. ed. São Paulo, SP: Pearson, 2015. E-book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/22113. Acesso em: 25 out. 2023.

LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de recrutamento e seleção. In: FLEURY, M. T. L. As pessoas na organização (p. 63-86). São Paulo: Editora Gente, 2002.

MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. Rio de Janeiro: LTC, 2014.

MITCHELL, B.; GAMLEM, C. The Big Book of HR. Wayne: The Career Press, 2017.

OLIVEIRA, L. Y. M. D. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre: SAGAH, 2018.

PONTES, B. R. Técnicas de recrutamento e seleção. São Paulo: LTR, 2008.

Seleção

Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? 
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Ponto de Partida

Uma das primeiras perguntas que os profissionais de gestão de pessoas costumam fazer quando o assunto é identificação de problemas e gargalos nos processos seletivos é: como eu os identifico? A resposta é bastante simples: desconsidere subjetividades e foque na mensuração de resultados.

Ao final do processo de recrutamento, espera-se que muitos candidatos estejam participando de um processo seletivo. Esse processo funciona como um grande funil em seu início e, por contemplar grande número de candidatos inicialmente, o RH precisará adotar estratégias ou técnicas de seleção que ajudem a diminuir esse número, tais como análise de currículo e testes, fazendo com que permaneçam no processo prioritariamente as pessoas que estejam mais alinhadas com o perfil da vaga. Após diminuir o número de candidatos, outras técnicas, como as dinâmicas de grupo, poderão ser utilizadas para estreitar ainda mais a quantidade de candidatos, culminando nas tradicionais entrevistas. Assim, finalmente, poderão ser escolhidos os candidatos ideais para a posição em aberto e, a partir daí, novos processos de gestão de pessoas entrarão em prática, como veremos nas próximas aulas.

Para auxiliar sua aprendizagem, apresentamos uma situação de reflexão que visa aproximar os conteúdos teóricos à prática. Vamos lá? Imagine que você foi contratado com consultor organizacional para melhorar os processos de Recrutamento e Seleção da empresa em que trabalha. Uma lista gigante de desafios lhe foi apresentada, mas de antemão, os diretores querem que você responda se é capaz de identificar os problemas e gargalos do processo seletivo da organização? Mas também se conseguiria apontar falhas nos processos mais recentes? Como você responderia?

A partir de agora, você irá conhecer os principais métodos e técnicas relacionados à seleção de pessoas. Está preparado? Temos certeza que sim. Vamos lá, então!

Vamos Começar!

Plano de seleção

Para Maximiano (2014, p. 285), “seleção é o processo de escolher, entre os candidatos, os que têm probabilidade mais elevada de preencher os requisitos dos postos para os quais o recrutamento foi feito”. No entendimento de Chiavenato (2014 p. 118), “seleção é um processo decisório baseado em dados confiáveis para agregar talentos e competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização”. A seleção, em outras palavras, refere-se a um processo de comparação entre as características que a empresa quer encontrar nos candidatos e o que de fato estes apresentam, resultando na escolha daquele que melhor atende aos critérios estabelecidos para a posição disponível. O processo de seleção, de acordo com Maximiano (2014), possui quatro etapas principais:

1. Definição de critérios.
2. Escolha de procedimentos e técnicas.
3. Execução do processo de seleção de forma integrada com as etapas do processo de recrutamento.
4. Avaliação e comparação dos candidatos aptos de acordo com o resultado da seleção.

Ao final desse processo, há um grupo de candidatos que são convidados a ingressar na empresa.

Antes mesmo de começar a olhar os currículos, é preciso estar claro o que realmente se está procurando. O primeiro passo é revisar o job description, que já havia sido elaborado na etapa de recrutamento, e buscar identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o sucesso da posição. Ter claro quais competências são fundamentais para quem irá ocupar a posição irá auxiliar na busca pelo melhor candidato; porém, hoje, a seleção não passa apenas pelo crivo das competências, mas também pelo crivo dos valores. As organizações buscam o fit cultural, ou seja, o candidato que possui os mesmos valores que a organização ao qual ele está aplicando. “O fit cultural é a probabilidade de alguém refletir e/ou ser capaz de se adaptar às principais crenças, atitudes e comportamentos centrais que compõem a organização” (Bouton, 2015, [s. p.]).

Ainda na definição dos critérios de seleção, alguns pré-requisitos podem ser necessários para a posição, como cursos e credenciamentos específicos, domínio de idiomas, diplomas de pós-graduação, habilitações para conduzir veículos especiais ou para operar equipamentos, entre outros. É importante também identificar a disposição e disponibilidade para atender a demandas da posição, como viagens, horas extras, trabalho noturno ou aos finais de semana. É fundamental que os selecionadores tenham a mente aberta no que tange às experiências dos candidatos, pois é comum que aqueles oriundos das mesmas universidades que eles tenham mais visibilidade e preferência, por exemplo. Muitos processos chamam de blind review quando essas informações não são vistas ou não são levadas em conta neste momento da seleção. Afinal, existe um estereótipo de que as universidades de ponta formam melhores candidatos. Trazer diversidade para as organizações é também fugir destes padrões e estar aberto às distintas experiências que os candidatos trazem.

Esta fase é chamada de “etapa preliminar” por Maximiano (2014), o que podemos imaginar como a “boca do funil” (o lugar mais largo, onde todos os aplicantes estão juntos). Após esta fase preliminar, alguns candidatos passarão para a próxima etapa e outros não serão chamados, pois não tiveram os critérios preenchidos. Quanto mais candidatos uma organização possui nesta fase, possivelmente melhores serão as chances de encontrar um candidato adequado para participar das outras etapas de seleção e finalmente preencher a posição. 

Métodos e técnicas de seleção

Dentre as ferramentas mais utilizadas pelas organizações, encontram-se testes, dinâmicas de grupo, jogos e entrevistas. Existem inúmeros tipos de testes que podem avaliar desde conhecimentos específicos do candidato, como aptidões, interesses profissionais, valores (para identificar o fit cultural) e personalidade. Os testes de conhecimento, por exemplo, podem avaliar o grau de conhecimento geral dos candidatos, por meio de uma redação ou por provas com questões de múltipla escolha. Os testes podem ainda medir um conhecimento específico que seja essencial para a posição (aqui cabem conhecimentos de matemática financeira, leis, até conhecimento em mecânica, por exemplo). Os testes psicológicos tentam predizer o comportamento do candidato, por meio da identificação de sua personalidade (Oliveira, 2018).

Outra técnica bastante conhecida e utilizada, que exige uma atitude madura do selecionador, é a dinâmica de grupo. As dinâmicas são técnicas lúdicas que visam identificar e colher dados comportamentais, potencialidades e dificuldades dos candidatos. Têm por objetivo identificar como as pessoas se comportam em grupo, além de ganhar tempo, uma vez que o número de candidatos interessados é geralmente mais alto do que o número de vagas oferecidas. O número de candidatos por dinâmica pode variar entre 10 e 15 pessoas em média, e um trabalho adequado para esse número de participantes envolveria idealmente dois avaliadores, considerando que um número excessivo de candidatos para poucos avaliadores prejudicaria a acurácia do processo. O número de pessoas participantes deve estar, portanto, ajustado à quantidade de avaliadores presentes. Quando o número de candidatos impossibilita o olhar acurado do avaliador, poderá haver perda de qualidade no processo, podendo até mesmo invalidá-lo.

Para conduzir as dinâmicas de grupo é fundamental experiência prévia do facilitador com domínio das técnicas e sensibilidade para observar os comportamentos, características de personalidade, valores, formas de relacionamento, grau de maturidade e, dessa forma, comparar com as expectativas que se tem do escolhido para ocupar o cargo. No processo da dinâmica, o objetivo não se trata de ter um ganhador ou perdedor, mas sim observar como os candidatos participam e interagem, demonstrando suas competências e habilidades a partir da resolução da situação apresentada. Nesse tipo de técnica, as regras são claras e específicas, e as situações práticas refletem o desenvolvimento individual e coletivo. O tempo de duração de uma dinâmica deve ser de, no máximo, três horas para aquelas mais complexas ou elaboradas, pois além deste período a experiência se desgasta e torna-se improdutiva para todos os envolvidos.

Já os jogos, ou gamificação, como também são chamados, são utilizados para observar comportamentos e tomadas de decisões que os candidatos realizam. Os jogos são mais estratégicos que a dinâmica de grupo, pois conseguem aprofundar mais no conteúdo e na simulação dos cenários aos quais os participantes estão sendo expostos. Como os jogos são aplicados ainda no início do funil, com muitos candidatos, isso agiliza o processo, tira um pouco da pressão sobre o candidato e ajuda na experiência que a pessoa tem com a organização (Sutto, 2019).

Depois que o número de candidatos diminuiu, após passar pelo funil, chega a hora de se encontrar com eles. Esse encontro pode ser online ou presencial, e a técnica a ser utilizada será a entrevista. Na entrevista, tanto a organização entrevista o candidato, quanto o candidato entrevista a empresa, a fim de conhecê-la melhor. Além das informações já destacadas no currículo, o entrevistador vai buscar identificar se o candidato de fato possui o conjunto de competências que a posição demanda. Se a entrevista for presencial, seria interessante levar o candidato para conhecer a organização. Para Bouton (2015) é fundamental expor os candidatos a uma visão ampla de como seria trabalhar ali. Fazer um tour pelo escritório, mostrar o ambiente e os colaboradores de todos os níveis interagindo uns com os outros. Isso permite não apenas que o candidato tenha maior contato com a organização e descubra se deseja mesmo trabalhar ali, mas também permite que você consiga identificar o grau de conforto e animação do candidato.

Siga em Frente...

Na etapa de seleção, as entrevistas ganham papel de destaque, pois são as mais representativas no momento de escolha. Ainda que estejam entre as técnicas mais utilizadas, as entrevistas apresentam pontos positivos e negativos. Entre as vantagens podemos destacar o contato direto com o candidato; o fato de conhecer as diferenças individuais e a possibilidade de avaliação do comportamento e das reações de cada um. Já entre as desvantagens está a subjetividade da técnica, que acaba dando margem para erros e interpretações enviesadas.

Os tipos de entrevistas mais utilizados são:

1. Entrevista totalmente padronizada:  o roteiro é pré-estabelecido: busca respostas definidas e fechadas; perde profundidade e flexibilidade; assume variedade de formas: sim/não, verdadeiro/falso, múltipla escolha. Exemplo: Você já trabalhou em equipe? Respostas possíveis: Sim ou não. Se sim – obteve bons resultados?
2. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: é previamente elaborada, mas permite respostas abertas: as respostas do candidato são livres; o entrevistador se baseia numa listagem (checklist) de assuntos a questionar. Exemplos: Quais são suas habilidades e conhecimentos em relação à área em que atua? Quais foram seus trabalhos mais significativos ou de maior relevância? Já realizou trabalhos em equipe? De que forma era composta e/ou como se sentiu trabalhando em equipe? Quais são seus planos quanto à carreira? 
3. Entrevista livre ou não diretiva totalmente livre: não especifica perguntas nem respostas; sem preocupação com sequência ou com roteiro, apenas são feitas perguntas para tirar dúvidas, e as primeiras falas do entrevistador visam indicar sobre o tema que gostaria de ouvir a respeito. Exemplo: Eu gostaria de ouvir um pouco sobre você, seu trabalho atual, sua formação acadêmica, sua vida pessoal, enfim, conte-me um pouco da sua vida.
4. Entrevista por competências: de acordo com Rabaglio (2001), neste tipo de entrevista é feita a investigação do comportamento passado; as questões são planejadas com base no perfil de competência da função e da empresa; a entrevista é do tipo estruturada, já que há um planejamento de uma estrutura específica para cada processo seletivo; as perguntas são planejadas para obter respostas que tenham: contexto, ação e resultado. Estes aspectos devem ser identificados, pois, do contrário, não se tem como avaliar se a competência é válida. Exemplo de investigação da competência “Relacionamento Interpessoal”: Conte-me sobre uma situação em que você teve uma grande incompatibilidade com a sua liderança direta ou com pares de trabalho. Como solucionou essa situação? Que resultados obteve? Descreva-me uma situação em que você “bateu de frente” com sua liderança. O que exatamente você fez? E como enfrentou as consequências? Fale-me sobre uma situação na qual sua participação foi importante para solucionar um problema de relacionamento entre os membros da equipe. O que exatamente sugeriu?

A escolha pelos tipos de entrevista dependerá das necessidades da organização. O modelo de entrevista por competências tem sido considerado um dos mais viáveis por ser consistente, feito com foco e objetividade, com maior facilidade na avaliação do desempenho futuro, e tudo isso garante sua eficácia. Independentemente do modelo escolhido, o entrevistador deve se preparar previamente, e a primeira coisa a fazer é ler o currículo do candidato com antecedência, para evitar perguntas óbvias, como “qual é mesmo sua formação acadêmica?”. Essa informação normalmente consta em um currículo.

Milioni (2012) dá exemplos de como conduzir uma entrevista de seleção:

• Prepare um esquema de desenvolvimento, como vai iniciar, conduzir e concluir a entrevista.
• Estabeleça uma distribuição de tempo para cada área ou assunto. Todos sabem que as pessoas mantêm o foco durante certo tempo – entrevistas muito demoradas oferecem o risco de perder-se nos temas e esgotar mentalmente o candidato,
• Elabore perguntas cujas respostas sejam analíticas e descritivas. Essas respostas oferecem maior riqueza de informações e são bem diferentes de um sim ou não.
• Fale apenas o suficiente. Essa hora é mais para ouvir o candidato.
• Não “caminhe em círculos”. Ir e voltar nas mesmas questões apenas confunde e gera perda de energia.

Resultados de seleção

Você deve ter notado que todo o processo de recrutamento e seleção conta com uma decisão a ser tomada, certo? Uma escolha precisa ser feita a cada passo. Com os candidatos pré-selecionados, é o momento de decidir qual deles contratar. Um gestor deve ter consciência de que os objetivos organizacionais são atingidos por meio de pessoas, e assim ter cuidado na escolha do candidato mais preparado para assumir o cargo que a empresa oferece.

Mas como tratar o resultado da seleção que envolve a tomada de decisão? Que critérios devem ser considerados para se escolher o candidato certo? Que cuidados devem ser tomados nesse momento? Escolhido o candidato, o que fazer? Esses são alguns questionamentos que precisam ser feitos na fase de resultados da seleção. Uma boa contratação gera resultados positivos para a empresa e para o colaborador. Esses resultados são alcançados quando um colaborador se identifica com a empresa através de sua missão, visão e valores e com o perfil necessário para o desempenho das funções. A eficácia será mensurada pela constatação de ter contratado os melhores talentos, pessoas que trarão seu diferencial para contribuir com a organização. Além disso, de acordo com Chiavenato (2014), o sistema pode ser considerado eficaz se utilizado o mínimo de recursos, esforços e tempo.

Os resultados de uma seleção realizada com sucesso trazem outras vantagens econômicas. Além de incrementar a produtividade por meio de adequação do colaborador ao cargo e consequente satisfação; também traz rapidez em se adequar e ajustar às novas funções; melhora do potencial intelectual com a escolha sistemática dos melhores candidatos; estabilidade no trabalho e redução da rotação de pessoal (turnover); maior rendimento no trabalho; melhores relações interpessoais no ambiente corporativo e redução da necessidade de treinar para o desenvolvimento dos cargos; deixando os recursos financeiros e de tempo para serem investidos em outras áreas. De acordo com Chiavenato (2014), esses elementos, quando somados, constituem um dos melhores meios de avaliar e controlar os resultados do sistema de recrutamento e seleção de recursos humanos. A aplicação de entrevistas por competências, estruturadas ou não estruturadas, dinâmicas de grupo ou testes validados fornecem informações que, integradas, conduzem a um resultado satisfatório. O uso de apenas uma ferramenta isolada deve ser, portanto, evitado – a complementação de diversas ferramentas aumenta a validade do processo.

Para o consultor Roberto Wong, da Wong Consultoria Executiva, ao escolher os candidatos finalistas em um processo seletivo, serão considerados fatores como escolaridade, conhecimento de línguas, faixa etária, tempo de experiência em uma área específica, cargos ocupados, passagem por empresas de um determinado setor, dentre outros. Essas variáveis são utilizadas para fazer análises entre um candidato e outro. O consultor considera essa parte a mais fácil, pois é basicamente um exercício de comparação de dados e tomada de decisões. O que ele julga mais difícil, entretanto, é compreender o quesito “viés subjetivo”. Por subjetivo se quer dizer que não há uma razão, uma lógica que explique o porquê de simpatizar mais com um determinado candidato (A) em detrimento do outro (B). Neste caso, o que entra em jogo é a intuição, o feeling, a empatia.

Uma contratação pode ser vista como assertiva quando a pessoa contratada, no exercício de suas atribuições e responsabilidades, é efetiva. O outro indicador é a permanência da pessoa escolhida na organização (Dutra; Dutra; Dutra, 2017). Os funcionários que se encaixam bem com sua organização, colegas de trabalho e supervisor possuem maior satisfação no trabalho, são mais propensos a permanecer com sua organização e mostram desempenho superior no trabalho (Bouton, 2015). Assim, permanecer na organização é também ser a pessoa certa, com as competências, valores, crenças e desejo de pertencer a esta empresa. Essas pessoas que desejam ingressar na organização são facilmente identificadas, pois a conhecem bem, possuem uma ligação emocional com ela, e normalmente realizam perguntas coerentes sobre aquilo que não conseguiram descobrir por meio do site ou do contato com colaboradores que atuam na organização. O candidato cujo comportamento e valores são consistentes com a organização naturalmente chegará ao topo do processo seletivo. Porém, é sempre bom ter em mente que o fato de a pessoa não ser a escolhida pela organização ou o fato de a organização não ser escolhida pela pessoa não significam que a pessoa seja incompetente ou que a organização seja uma opção ruim de trabalho. O mais provável é que não haja uma compatibilidade entre ambas. Desse modo, cada processo seletivo pelo qual a pessoa passa é um grande aprendizado para seu autoconhecimento e uma oportunidade para conhecer a organização à qual se candidatou (Dutra; Dutra; Dutra, 2017).

Vamos Exercitar?

Retomando a situação hipotética apresentada no início da aula, você, na posição de consultor organizacional dos subsistemas de Recrutamento e Seleção da empresa em que trabalha foi desafiado a identificar os problemas e gargalos do processo seletivo da organização. Como resposta, você expõe que não ter uma visão geral da jornada que o candidato percorre e da forma como os processos seletivos são conduzidos dentro das organizações é um fator muito arriscado. Possivelmente estão perdendo oportunidades de crescimento, tempo e dinheiro. Isso porque não basta um processo de recrutamento bem conduzido, a seleção precisa apresentar um desempenho tão estratégico quanto.   

Quando falamos em processos de seleção de pessoal, experiência certamente pode ajudar a olhar na direção do gargalo ou problema, mas somente os dados objetivos serão norteadores da resposta correta – fatores subjetivos como impressões, crenças, valores e emoções pessoais em relação ao candidato precisam ser desconsiderados, a avaliação precisa ter caráter imparcial.

Você já ouviu falar sobre a expressão “visão do helicóptero”? Imagine que você esteja sobrevoando a zona do seu processo seletivo e, lá de cima, você consegue ter uma visão ampla de todas as etapas. Com os resultados mensurados em mãos, enxergará onde estão os principais problemas e gargalos e dessa forma, fica mais fácil você tomar decisões para resolver cada um desses problemas, compreendendo as conexões existentes entre eles.

Um processo de seleção envolve o uso de diversas ferramentas que o tornam mais assertivo e eficaz. Também é importante lembrar que é necessário um planejamento das etapas, com a escolha das melhores ferramentas para atingir os objetivos propostos. Podemos observar que currículos bem elaborados auxiliam o selecionador na escolha dos candidatos que passarão para as próximas fases, com a aplicação das entrevistas e dinâmicas de grupo. A escolha do tipo de entrevista ou dinâmica de grupo precisa atender às necessidades de preenchimento da vaga, porém, a escolha adequada e a aplicação criteriosa garantem a possibilidade de obter total sucesso no processo. Que tal aproveitar para elaborar e/ou revisar/editar o seu currículo considerando a importância de condensar um conteúdo de qualidade, exaltando, primeiramente, as competências profissionais desenvolvidas, que contemplam informações que mais interessam aos contratantes?

Lembre-se de que, de acordo com Chiavenato (2014, p. 106), o curriculum vitae (CV) funciona como catálogo, currículo ou portfólio do candidato. Há vários dados que devem constar em um currículo, como dados pessoais (nome, idade, endereço, telefones e e-mail para contato); objetivos (cargo, posição ou área desejada); qualificações profissionais (principais pontos fortes e competências pessoais); formação escolar (grau de escolaridade e cursos de aperfeiçoamento); experiência profissional (empresas em que trabalhou) e outros cursos desenvolvidos (dar destaque aos cursos extracurriculares realizados nos últimos anos).

Mãos à obra!

Saiba Mais

Atualmente existem diversas tecnologias e ferramentas capazes de contribuir para que os times de gestão de pessoas otimizem suas etapas de recrutamento e seleção, tornando os processos mais ágeis, eficazes e atrativos, aumentando as chances de avaliar e contratar o profissional certo e reduzindo os custos envolvidos. No Blog Four Sales você encontra 12 tecnologias inovadoras para Recrutamento e Seleção que podem otimizar os processos de sua empresa. Vale a leitura!

FOUR SALES. 12 tecnologias inovadoras para Recrutamento e Seleção. 2021.

Para ficar atualizado com as novidades dos processos seletivos, recomendamos a leitura de livros disponibilizados em nossa Biblioteca Virtual, que trazem informações importantes para você: 

SOARES, V. Dinâmicas de grupos e jogos: psicodrama, expressão corporal, criatividade meditação e artes. 1. ed. São Paulo: Vozes, 2012. E-book.

TAVARES, L. M. Serious games. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2021. E-book. 

Referências Bibliográficas

BERGAMINI, C. W, CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.

BOUTON, K. Recruiting for Cultural Fit. Harvard Business Review, 2015. Disponível em: https://hbr.org/2015/07/recruiting-for-cultural-fit?language=pt. Acesso em: 24 ago. 2022.

CARVALHO, A. V; NASCIMENTO, L. P.; SERAFIM, O. C. G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. rev. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro, Editora Elsevier: Campus, 2009.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.

FOUR SALES. 12 tecnologias inovadoras para Recrutamento e Seleção. 2021. Disponível em: https://blog.foursales.com.br/tecnologias-recrutamento-2021/. Acesso em: 9 fev. 2024.

KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2011.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2009.

LUZ, R. Proposta de critérios para metodologia de diagnóstico, mensuração e melhoria. 2003. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão). Universidade Federal Fluminense, Rio de Janeiro, 2003. Disponível em: http://paginapessoal.utfpr.edu.br/leonardotonon/especializacao/arquivos-gerais/Aula%203%20-%20Dissertacao%20Ricardo%20Luz.pdf. Acesso em 19 mar. 2024.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a administração. São Paulo: Atlas, 2006.

MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. Rio de Janeiro: LTC, 2014.

MILIONI, B. Técnicas de entrevistas para gestores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

OLIVEIRA, L. Y. M. D. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre: SAGAH, 2018.

PONTES, B. R. Técnicas de recrutamento e seleção. São Paulo: LTR, 2008.

RABAGLIO, M. O. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 2001.

STANGENELLI, M. Jogos e Dinâmicas para R&S: processo seletivo assertivo e com foco em competências. Leme Consultoria, 2021. Disponível em: https://www.lemeconsultoria.com.br/artigos/jogos-e-dinamicas-rs/. Acesso em: 25 ago. 2022:

SUTTO, G. Gamificação: recrutadores adotam processo seletivo baseado em jogos; conheça. Infomoney, 2019. Disponível em: https://www.infomoney.com.br/carreira/gamificacao-recrutadores-adotam-processo-seletivo-baseado-em-jogos-conheca/. Acesso em: 25 ago. 2022.

VIEIRA, F. Novo tempo em Recrutamento e Seleção. RH.com, 2012. Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/7719/novo-tempo-em-recrutamento-e-selecao.html#. Acesso em: 14 maio 2015.

WONG, R. 3 perguntas essenciais antes de contratar um funcionário. Exame PME, 2014. Disponível em: https://exame.com/pme/3-perguntas-essenciais-antes-de-contratar-um-funcionario/. Acesso em: 9 fev. 2024.

Como selecionar e/ou ser selecionado

Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? 
Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula.
Bons estudos!

Ponto de Partida

Você já sabe, os processos de recrutamento e de seleção de pessoas consideram a avaliação dos candidatos que participam de um processo seletivo por meio da aplicação de testes e entrevistas. Acertar nessas etapas é fator decisivo para o sucesso da contratação!     

Estamos, portanto, diante de um verdadeiro desafio para os gestores de pessoas: escolher pessoas talentosas, que farão o negócio crescer e se destacar, exige muita atenção e habilidade dos entrevistadores. Além disso, uma elevada rotatividade causa prejuízos para a organização - existe um custo causado em função da necessidade de pagamento de salário e benefícios para quem está entrando e também para quem está saindo do cargo, em um mesmo mês, bem como investimentos em treinamento, entre outros aspectos. Mas como realizar bem esse processo primordial e acertar na seleção de pessoas?

Para auxiliar sua aprendizagem, vamos te apresentar uma reflexão que visa aproximar os conteúdos teóricos à prática. Vamos lá? Você investe na sua carreira, busca constantemente as melhores qualificações, mas nunca é escolhido na fase final do processo seletivo. Sempre se pergunta: afinal por que é tão difícil ser selecionado para uma vaga? Como se destacar em um processo seletivo?

Você já viu o processo de seleção que as organizações vivenciam e as diferentes técnicas que podem ser empregadas, agora vamos nos aprofundar no “funil do processo seletivo” e compreender os critérios necessários para que você performe bem num processo seletivo – tanto no papel se selecionador quanto no papel de candidato potencial.

Esta aula vai te ajudar, portanto, a estar no lado das organizações auxiliando nos processos seletivos, mas também trará muitos ensinamentos sobre como você deve se comportar e o que é esperado de você enquanto candidato.

Não existem fórmulas mágicas: o autoconhecimento é a ferramenta que mais te ajudará. Saber das suas experiências, como elas demonstram as competências avaliadas e como contar a sua história faz total diferença na hora de participar de um processo seletivo. Vamos adiante?

Vamos Começar!

Entendendo o funil do processo seletivo

Você já sabe que o processo de seleção é considerado um grande funil. Isso porque, inicialmente, o processo de recrutamento, quando bem realizado, angaria muitos candidatos. O funil, portanto, caracteriza o processo de seleção e realiza, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), atividades iniciais, intermediárias e finais de triagem para, a cada etapa, reduzir significativamente o número de candidatos. Na triagem inicial, as atividades mais comuns são aquelas que apresentam um menor custo, pois a massa de candidatos é muito grande e, nesta etapa, é possível combinar a análise de currículo com os testes ou jogos, e até mesmo um pequeno vídeo do candidato. Os testes podem ser de conhecimento, comportamentais, de personalidade, entre outros, normalmente ocorrem de maneira online e, para facilitar a análise, as organizações podem utilizar a inteligência artificial (IA), por meio de probabilidades, habilidades e competências para recomendar os candidatos com os perfis mais compatíveis com a vaga (Guimarães, 2022).

Na triagem intermediária, a quantidade de candidatos diminuiu, mas ainda é grande; dependendo do tamanho do processo pode variar em torno de 10 a 30 candidatos, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017). As atividades desta etapa estão, geralmente, mais conectadas com os aspectos comportamentais e, por este motivo, a técnica mais utilizada é a dinâmica em grupo. Com esta técnica é possível avaliar como os candidatos se comportam em situações específicas, que simulam o contexto de trabalho que eles vivenciarão na organização. Algumas competências como o trabalho em equipe e valores como respeito e aceitação da diversidade são praxe, ou seja, são sempre avaliadas. Porém, outras competências ligadas à vaga em questão também podem estar em avaliação. “Durante a dinâmica, os candidatos são observados em seu relacionamento, conduta, expressão corporal, tom de voz etc. Reforçando, essas análises devem estar coerentes com as das demais atividades” (Dutra; Dutra; Dutra, 2017, p. 98).

A atividade realizada na etapa final da triagem é comumente a entrevista, que pode ocorrer individualmente ou em grupo. Em geral, os candidatos ficam mais à vontade em realizá-la de maneira individual. As entrevistas são uma excelente técnica para se aprofundar nas competências investigadas e conhecer melhor o candidato. Contudo, é a fase mais custosa, já que implica na utilização do tempo dos entrevistadores e dos gestores. É importante salientar que nesse processo há uma escolha mútua. A pessoa está escolhendo a organização e a sua chefia. Finalizadas as triagens, ou o afunilamento, finalmente é possível avaliar e comparar os candidatos para escolher aquele que melhor se encaixa na posição e na organização.

Um cuidado muito importante que deve ser tomado durante todo o processo de recrutamento e seleção são os vieses inconscientes. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), a maior parte das decisões tomadas em relação ao candidato muda pouco depois de quatro ou cinco minutos de entrevista, e um bom candidato é caracterizado mais pela ausência de características desfavoráveis do que pela presença de características favoráveis. Estes dois pontos apresentados pelos autores mostram vieses inconscientes em ação. Primeiro, porque devemos estar atentos ao candidato até o último minuto da entrevista, sempre buscando identificar as competências requeridas pela posição; e segundo, porque são justamente os critérios pré-definidos para o recrutamento que permitem que o processo seja mais objetivo e justo, garantindo êxito para todos os envolvidos.

Performance em processos seletivos

São muitos os testes que podem ser aplicados pelas organizações, e a escolha vai depender dos critérios definidos, ou seja, daquilo que é importante avaliar nos candidatos. Os testes podem avaliar conhecimentos específicos, aptidões, interesses profissionais, valores (para identificar o fit cultural) e personalidade, entre outros aspectos. O candidato deve se preparar para os testes de conhecimento e ter em mente que, mais à frente do processo, estes conhecimentos podem novamente ser questionados.

Uma técnica que tem aparecido bastante nos processos seletivos é a gravação de um vídeo, no qual o candidato deve se apresentar. Junto com a apresentação, também pode ser solicitada a realização de alguma tarefa – nesse caso, o candidato precisa sempre realizar a entrega completa do que está sendo solicitado, para não ser eliminado do processo. A apresentação pessoal pode ocorrer por meio de vídeo ou pessoalmente na organização; essas apresentações são conhecidas como pitch pessoal. Os responsáveis pela vaga avisam com antecedência que os candidatos farão uma apresentação pessoal em um determinado tempo – normalmente são alguns minutos, pela quantidade de candidatos que estão participando. O Pitch é muito utilizado em start-ups para vender uma ideia e conseguir captar recursos. Trata-se de uma técnica para se apresentar de maneira objetiva e autêntica (pode ser criativa também, ainda mais se essa for umas das competências desejadas), para mostrar quem é o candidato e contar um pouco da sua história. Informações básicas como nome, idade, curso e formação acadêmica podem ser apresentadas numa linha do tempo, por exemplo, com recursos como fotos, mostrando o que aconteceu de mais importante, as motivações, os diferenciais e curiosidades.

Siga em Frente...

Na dinâmica em grupo, os candidatos são separados em times e precisam trabalhar conjuntamente para realizar alguma entrega, que geralmente é caracterizada por um produto ou serviço e deve contemplar uma apresentação, ou alguma atividade preparada para que os candidatos em conjunto consigam solucionar ou criar. Pode ser por meio de um estudo de caso, em que os participantes precisarão ler e tomar decisões para solucioná-lo, ou pode inclusive ser a montagem de bicicletas, cubos de papel ou qualquer outro elemento; para a criatividade, o céu é o limite. Além dos comportamentos já mencionados, a dinâmica em grupo é capaz de mostrar aos avaliadores muitos elementos da personalidade de cada candidato, uma vez que fica evidente quem planeja, quem executa, quem ouve ou não a ideia dos demais, quais ideias trazem para o grupo, como se comportam, se a sua ideia é ou não aceita, enfim, todos esses comportamentos são analisados e ficam muito evidentes entre os selecionadores e entre os próprios candidatos concorrentes no momento das interações.

A entrevista por competências é a mais utilizada pelas organizações, pois ela torna o processo mais objetivo e deixa todos os avaliadores teoricamente com um mesmo olhar, porém, é preciso tomar cuidado, pois uma competência pode ter o mesmo nome, mas considerar indicadores distintos. Assim, é preciso ficar claro, para todos os avaliadores, o que cada competência significa para aquela organização e as evidências necessárias para cada posição. Em uma entrevista por competências o entrevistador busca saber do passado do candidato, das suas experiências, busca identificar atitudes que ele já tenha demonstrado, pois comportamentos passados geralmente predizem comportamentos futuros (Mitchell; Gamlem, 2017). Pode solicitar, por exemplo que relate uma situação de conflito vivenciada com um gestor imediato, buscando compreender de que maneira a solução foi apresentada. Quais resultados foram obtidos? Descrever uma situação na qual a participação do candidato tenha sido importante para solucionar um problema de relacionamento entre os componentes da equipe, também é um exemplo de entrevista por competências. A entrevista também pode ter um enfoque situacional e, neste caso, pede-se ao candidato que se imagine em situações hipotéticas e descreva o que acredita que faria.

Os diferentes tipos de entrevista são usados para facilitar e trazer mais qualidade e eficiência aos processos de seleção. Não existe um modelo considerado melhor ou mais eficiente por si só; é preciso pensar estrategicamente para que sejam escolhidas as formas mais adequadas a aplicáveis à realidade, para que seja escolhido o candidato que apresenta o perfil mais aderente às necessidades da organização.

Escolhendo o candidato ideal

No enfoque situacional, não se está avaliando a competência em si, porque o candidato não está demonstrando que a possui. Ele está apenas falando o que ele acredita que faria ou, em pior hipótese, o que o avaliador gostaria de ouvir. As questões situacionais são mais utilizadas quando a perspectiva é a cultural, para identificar comportamentos e condutas que o candidato teria em situações do trabalho, mas, ainda assim, sem garantias de que o candidato se comportaria de acordo com sua resposta. As metodologias, como o CAR e o STAR, direcionam as entrevistas por competências. Na metodologia CAR (contexto, ação e resultado) o entrevistador pergunta sobre alguma experiência já vivida pelo candidato. O candidato precisa relatar onde, em que contexto, aconteceu a situação, o que ele fez para resolver aquilo que ele está narrando e qual o resultado decorrente de sua ação. Na metodologia STAR (situação, tarefa, ação e resultado) a maneira de identificar se o candidato possui ou não a competência é muito parecida. Além das questões para coletar informações do candidato, a organização deve compartilhar informações sobre a organização e a vaga e, por fim, o candidato poderá realizar as perguntas que tiver interesse.

A grande questão é que todas essas técnicas do processo de seleção existem para que os avaliadores consigam conhecer melhor os candidatos e tomar a decisão mais acertada para preencher a vaga. Os bons avaliadores estão desejosos de encontrar em cada candidato a pessoa ideal e realizam perguntas assertivas para dar oportunidade ao candidato de mostrar a que veio. Já ouvimos falar em avaliadores que destroem o candidato com sua indelicadeza e rispidez, mas esses avaliadores mostram apenas por que o candidato não deve almejar trabalhar em suas organizações. Afinal, o processo seletivo já faz parte da experiência de employer branding, que é uma estratégia de marketing que cria uma concepção positiva sobre uma empresa.

Todo candidato deve ser tratado como VIP (very important person), seja ele contratado ou não. Ele pode não ser o candidato ideal para esta posição, mas pode voltar a aplicar para uma diferente posição no futuro, ou ser cliente da organização. Além disso, com as mídias sociais os candidatos trocam informações uns com os outros. Para Mitchell e Gamlem (2017, p. 75, tradução livre) “não é difícil tratar bem as pessoas, diga o que você deseja e faça o que você diz”. Se o RH diz que ligará para um candidato em determinado dia e hora, cumpra. Os candidatos esperam por respostas dos recrutadores, por isso é importante manter contato.

Outro importante cuidado no processo de recrutamento e seleção é a vigilância para que não ocorra discriminação. A organização deve explicitar sua posição em relação à diversidade e, embora a diversidade esteja pautada principalmente em relação a gênero, raça e opção sexual, vemos outros processos discriminatórios surgindo em nossa sociedade que são mais difíceis de trabalhar, como faixa etária, peso, condições de saúde, maternidade etc. Assim como os vieses inconscientes devem ser evitados, a discriminação deve permanecer constantemente na pauta das discussões organizacionais para que não ocorra.

Vamos Exercitar?

Quando se trata do tema seleção de pessoas, muitos candidatos logo pensam como tornar seus currículos atrativos, em como se sair bem na entrevista de emprego. Mas é importante ter em mente que, quando uma empresa abre uma oportunidade de trabalho, geralmente contempla um processo seletivo rigoroso (ou pelo menos deveria ser) composto por diferentes etapas, sendo uma delas (geralmente, a última) a de entrevista de emprego – etapa crucial para de destacar efetivamente. Nesse sentido, para conquistar o cargo que você tanto deseja é importante considerar as diferentes fases de um processo de seleção: elaboração detalhada e assertiva de um currículo; verificação da aderência ao cargo - antes de se inscrever para uma vaga é importante saber se é isso o que você procura ou se o cargo corresponde realmente à sua qualificação; ao participar de um processo seletivo é natural sentir ansiedade e nervosismo - mas é preciso respirar fundo e se concentrar, especialmente se uma das etapas for algum teste de conhecimento específico ou demonstração de habilidades técnicas e comportamentais.

Que tal agora exercitarmos, de forma prática, para nos aprofundar nessa temática?

Vamos falar de feeling?

Trata-se de um sentimento intuitivo, pressentimento, capacidade de sentir uma situação, percepção. Esta análise subjetiva tem um forte peso na decisão final. Indica o entrosamento, o sentimento, a intuição e outros fatores emocionais e pode ser crucial na decisão de escolha do melhor candidato para a vaga. Wong (2015) considera uma arte que requer sensibilidade do avaliador e oferece três dicas que usa e recomenda aos responsáveis por selecionar e escolher candidatos em processos seletivos. As três dicas de Wong (2015) no momento de decidir são em forma de perguntas feitas para si mesmo:

1. Olhar nos olhos da pessoa e se perguntar se compraria o carro usado dela caso lhe fosse oferecido. A questão não é a compra em si, mas a reflexão sobre se confiaria nela o suficiente para sentir que não estaria levando “gato por lebre”.
2. Ainda olhando para a pessoa, perguntar-se mentalmente: Eu levaria essa pessoa para o meu círculo de amigos íntimos? Ou seja, seria possível confiar a ela meus sentimentos mais profundos e segredos pessoais?
3. Por último, visualizar a seguinte situação. Essa pessoa e você estão dentro do elevador no 29º andar de um prédio e na descida acaba a energia elétrica, e vocês ficarão confinados nesse espaço minúsculo por duas ou três horas. Nessa situação de estresse, ficaria tranquilamente ao lado dessa pessoa até serem resgatados? Ou seria um “inferno” já depois dos primeiros 5 minutos?

E você? Se estivesse selecionando um profissional, consideraria essas dicas? Diante do candidato, a quais outras percepções você se atentaria, levando em conta o “conjunto” que este representa?

Se a intuição e o sentimento genuíno de confiança estiverem guiando este processo e as respostas forem “sim” para essas três questões, então pode contratar essa pessoa com elevada segurança, pois as chances de dar certo são altas.

Saiba Mais

Se você se interessou pelo tema e deseja saber mais sobre as técnicas utilizadas nos processos seletivos e como se preparar, seja no papel do avaliador ou no papel do candidato, procure pelos sites de empresas que realizam esses processos para outras grandes empresas, como Cia. de Talentos; Gupy; Cia. de Estágios, entre outras. Nunca deixe de se preparar para um processo seletivo! 

Site: Cia de Talentos - Artigo: Processos seletivos: saiba como se preparar. 2023.

Site: Gupy - Artigo: Perfil do candidato: elimine todas as suas dúvidas sobre. Bruna Guimarães, 2023

Referências Bibliográficas

BERGAMINI, C. W, CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.

CARVALHO, A. V; NASCIMENTO, L. P.; SERAFIM, O. C. G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. rev. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro, Editora Elsevier: Campus, 2009.

COMPANHIA de Estágios. c2024. Disponível em: https://www.ciadeestagios.com.br. Acesso em: 9 fev. 2024.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.

GUIMARÃES, B. Fit Cultural: descubra o que é e como avaliar o candidato. Gupy Blog, 2022. Disponível em: https://www.gupy.io/blog/fit-cultural. Acesso em: 14 set. 2022.

GUIMARÃES, B. Perfil do candidato: elimine todas as suas dúvidas sobre. Gupy Blog, 2023. Disponível em: https://www.gupy.io/blog/perfil-do-candidato. Acesso em: 9 fev. 2024.

KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2011.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2009.

LUZ, R. Proposta de critérios para metodologia de diagnóstico, mensuração e melhoria. 2003. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão). Universidade Federal Fluminense, Rio de Janeiro, 2003. Disponível em: http://paginapessoal.utfpr.edu.br/leonardotonon/especializacao/arquivos-gerais/Aula%203%20-%20Dissertacao%20Ricardo%20Luz.pdf. Acesso em 9 fev. 2024.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a administração. São Paulo: Atlas, 2006.

MILIONI, B. Técnicas de entrevistas para gestores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

MITCHELL, B.; GAMLEM, C. The Big Book of HR. Wayne: The Career Press, 2017.

PONTES, B. R. Técnicas de recrutamento e seleção. São Paulo: LTR, 2008.

PROCESSOS seletivos: saiba como se preparar. Cia de Talentos, 2023. Disponível em: https://www.ciadetalentos.com.br/blog/processos-seletivos-saiba-como-se-preparar/. Acesso em: 9 fev. 2024.

QUAIS são os tipos de processo seletivo? Canal Conecta, [s. d.]. Disponível em: https://canalconecta.com.br/quais-sao-os-tipos-de-processo-seletivo. Acesso em: 14 set. 2022

RABAGLIO, M. O. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 2001.

ROBBINS, S. P; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14a ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

VIEIRA, F. Novo Tempo em Recrutamento e Seleção. Portal RH.com, 2012. Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/7719/novo-tempo-em-recrutamento-e-selecao.html. Acesso em: 14 maio 2015.

WONG, R. 3 perguntas essenciais antes de contratar um funcionário. Exame PME, 2014. Disponível em: https://exame.com/pme/3-perguntas-essenciais-antes-de-contratar-um-funcionario/. Acesso em: 9 fev. 2024.

Entrevista de desligamento

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Ponto de Partida

Como você sabe, pessoas entram e saem das organizações pelos mais diversos motivos e, assim como podem ser desligadas por decisão do empregador, sob diversas razões, também podem pedir para deixar as organizações por iniciativa própria. Ainda que seja uma rotina presente em todas as organizações, muitas delas não fazem uso de uma preciosa ferramenta, que é a entrevista de desligamento.

Vale destacar que não é recomendado que o entrevistador seja o próprio chefe ou gestor direto do profissional desligado. Imagine a situação: o colaborador decide se desligar da empresa por causa de conflitos constantes com o chefe. Depois, a entrevista de desligamento é guiada justamente por esse mesmo profissional. Minimamente constrangedora a situação, não é? Quais seriam as chances de o colaborador ser 100% sincero e transparente nas respostas? Certamente bem pequenas. Pense num cenário ainda pior: uma entrevista com o próprio (ex)líder pode inclusive acabar em mais um conflito, transgredindo até o limite da razoabilidade, o que infelizmente não é incomum.

A finalidade de aplicar tal entrevista é possibilidade que ela oferece de levantar informações (entre aqueles que deixam a organização) que são de grande relevância para a melhoria contínua da gestão de pessoas dos que lá permanecem. Sejam lá quais forem as razões apresentadas quando o colaborador é desligado, ele leva consigo uma série de impressões sobre a empresa, que poucas vezes são conhecidas ou reveladas. Saber o que pensa o ex-colaborador pode ajudar a empresa na tomada de decisões estratégicas quanto a assumir novos posicionamentos, possibilitando reflexões acerca do seu processo de recrutamento e seleção e também oportuniza ponderar sobre as formas como tem atuado junto a seus colaboradores.

Para auxiliar sua aprendizagem, apresentamos uma situação hipotética que visa aproximar os conteúdos teóricos à prática. Vamos lá? Imagine que você é diretor de uma indústria alimentícia. O mercado vai de vento em popa e a decisão mais recente é de duplicar o tamanho da fábrica. No meio da reforma, no entanto, o cenário mudou e a diretoria, já com um fluxo de caixa apertado, decide economizar 20 milhões de reais. Sua missão é determinar onde e como realizar esse corte nas despesas. Quais as possíveis soluções? Você cogita mandar embora 620 funcionários não essenciais, economizando milhões de reais? Postergaria, por seis meses os gastos com propaganda, por que a marca já é bem estabelecida? Cancelaria programas de treinamento por um ano, já que estaria em compasso de espera? Cortaria projetos sociais para sobrevivência imediata?

Hoje vamos estudar como as organizações devem encarar os pedidos de demissão e quais processos podem realizar para tornar menos impactante e mais respeitoso o momento de demitir alguém. Vamos lá?

Vamos Começar!

Rompimento de vínculo

Perceba que a disciplina de Gestão de Pessoas está seguindo um curso lógico dos processos da área; contudo, como mais recentemente falamos sobre a técnica de entrevista, vamos agora fazer um pequeno desvio de rota na ordem natural, saindo do enfoque de contratação para estudarmos sobre o desligamento na organização, ou seja, o momento quando uma pessoa se desvincula da empresa. Organizações que praticam a entrevista de desligamento certamente estão se valendo de uma ferramenta estratégica que pode auxiliar em uma série de futuras decisões.

Muitos são os motivos para que alguém decida interromper sua jornada de trabalho em determinada organização e peça demissão, como um novo trabalho, mudança de cidade ou retorno aos estudos, mas também pode acontecer de o colaborador ser desligado da organização por interesse da última. Os motivos de uma organização desejar rescindir o contrato de trabalho também são inúmeros: o colaborador pode não atender às expectativas de forma reincidente, a empresa pode passar por um processo de fusão ou aquisição e os colaboradores ficam em cargos duplicados, o faturamento da organização já não possibilita o número de colaboradores ora existentes, a finalização de um contrato de trabalho temporário, entre tantos outros.

Qual é a sua experiência com desligamentos? Você já vivenciou algum? Já teve a oportunidade de poder apresentar suas impressões à empresa por meio de uma entrevista estruturada de desligamento?

É importante que a relação entre colaborador e organização termine da mesma maneira que começou, com o mesmo nível de cuidado. O processo deve ser realizado de forma leve para a saída do colaborador, mas alguns cuidados precisam ser tomados: por exemplo, a gestão de pessoas deve comunicar às outras áreas, como TI, segurança e funções administrativas, para que os pertences da organização, como computador, telefone, cartão de acesso, chaves e outras propriedades, sejam retornados. Muitas organizações realizam uma entrevista de desligamento ou um formulário, que permite que o colaborador expresse suas opiniões e ideias sobre a sua experiência como empregado, outras preferem conduzir entrevistas de desligamento dentro de três a seis meses após a saída do colaborador, como uma maneira de acompanhar e garantir insights adicionais (Mitchell; Gamlem, 2017).

A prática da entrevista de desligamento realiza o que Milioni (2012) chama de feedback, que significa retro informação – comentários e esclarecimentos sobre algo que já foi feito, com o objetivo de avaliação. Com a prática do feedback, a empresa demonstra que se preocupa com seus colaboradores e valoriza as pessoas à medida que as trata com respeito, o que é o mínimo que se espera tanto para aqueles que se afastam como para aqueles que permanecem.

Outro cuidado que a organização pode oferecer ao colaborador que está em processo de desligamento é o outplacement. Trata-se de um processo que procura ajudar o profissional demitido a se recolocar mais rapidamente no mercado de trabalho. No processo de outplacement, podem ser realizados treinamentos, direcionamentos, workshops, palestras, análise de currículo, dicas para um melhor desempenho e a redefinição de metas para a carreira. Para Cavalieri e Donair (2004), o outplacement é um programa que tem por objetivo conduzir e capacitar o indivíduo no processo de desligamento da organização. Por meio do outplacement o profissional é auxiliado a se recolocar no mercado de trabalho, preferencialmente em cargos de mesmo nível ou até mesmo como empreendedor, a depender da sua intenção.

O outplacement pode ser conduzido interna ou externamente – quando ocorre internamente, significa que a organização que está demitindo o colaborador vai conduzir as técnicas de aconselhamento; na maioria das vezes, o próprio RH. Uma vantagem de ser realizado internamente é o prévio conhecimento dos colaboradores, que facilita a adaptação às necessidades de cada profissional. Já o outplacement externo é conduzido por empresas contratadas para esta finalidade. Neste modelo o custo tende a ser maior e os vínculos com os profissionais ainda não estão estabelecidos, porém, são os mais utilizados pelas organizações (Parente; Rocha, 2017).

Independentemente da forma como é interrompido o contrato ou o vínculo de trabalho, a entrevista de desligamento se apresenta como um tema importante e deve receber a devida atenção. Empresas que a praticam simplesmente pró-forma, ou seja, apenas para cumprir uma exigência das normas de qualidade, estão se equivocando, já que as informações coletadas podem ser utilizadas de maneira significativa na busca de mais satisfação dos colaboradores e melhor gestão organizacional.

Checklist de demissão

Antes de demitir um colaborador, existe um checklist proposto pelas autoras Mitchell e Gamlem (2017, p. 335, tradução livre) para auxiliar no processo. Primeiro, nenhum colaborador deve ser sumariamente demitido, principalmente sem ter consciência do motivo pelo qual a demissão ocorreu. Com isso em mente, as autoras consideram que um gestor deve fazer as seguintes perguntas a si mesmo:

Eu estou confortável com os fatos? Eu estou confortável com as evidências que suportam o fato? Eu comuniquei a performance e a conduta esperadas ao colaborador? Eu discuti sobre o problema com o colaborador? Eu acompanhei as políticas da organização? Eu claramente documentei o problema? Eu considerei o tempo que ele trabalhou conosco e sua história? Eu estou tratando este colaborador da mesma maneira que trataria outros colaboradores na mesma situação? Eu estou potencialmente violando alguma política pública ou alguma legislação? Eu explorei alternativas (treinamento, transferência, por exemplo)? Eu posso defender minha decisão? Eu discuti a questão com a Gestão de Pessoas ou outra fonte apropriada dentro da organização? Eu estou tratando o colaborador com respeito?

Quadro 1 | Checklist de demissão. Fonte: Mitchell e Gamlem (2017, p. 335, tradução livre).

Apenas depois de ter coletado e revisado todas as informações relevantes o gestor poderá partir para a demissão. Muitas organizações, ao demitir os colaboradores, até realizam a entrevista de demissão, porém acabam prestando mais atenção àquilo que os que pediram demissão reportam nessas entrevistas. Estas organizações entendem que, se o colaborador foi demitido, o peso daquilo que ele está reportando é menor, pois pode estar chateado ou com raiva da organização por ter sido desligado. Porém, muitas vezes, estes colaboradores possuem algo importante a dizer, e podem não ter expressado antes com medo de retaliação. Uma escuta atenta se faz necessária nos dois casos, de pedido de demissão ou desligamento pela organização.

Depois de ter certeza de que a demissão é o caminho a ser tomado, a organização já começa a se preparar para o processo, principalmente quando ele ocorre internamente.

O processo interno de outplacement possui algumas etapas:

1. Planejamento do processo: esta é uma etapa de preparação para o processo de desligamento na qual se planeja como ele será conduzido e a sua duração. Os motivos da demissão precisam estar claros para que ela ocorra de maneira amistosa e o mais branda possível.
2.  Anúncio da demissão: o gestor se reúne com o responsável de RH e anuncia o desligamento do colaborador. Neste momento informa os valores a receber, o colaborador assina a demissão e já é informado sobre o processo de outplacement que a organização irá ofertar.
3. Realização da orientação profissional: nesta etapa o outplacement acontece de fato. É feita uma análise do currículo do profissional, identifica-se seu network e demonstra-se como melhor utilizá-lo para a recolocação. Podem ser realizados testes comportamentais e apoio psicológico, ou coach para ajudar na redefinição das metas de recolocação.

Siga em Frente...

Entretanto, não é apenas o profissional que se beneficia com o outplacement; ao oferecê-lo a organização também se favorece. Primeiro, quando um colaborador é demitido, isso acaba gerando um desconforto e até medo nos colaboradores que permanecem na organização. Oferecer o outplacement mostra uma real preocupação com a pessoa e torna o clima mais amistoso. Segundo, auxilia na humanização do processo de desligamento, o profissional se sente acolhido e gera uma imagem positiva da organização ao comentar o processo vivido com outros profissionais do seu network. Por último, o outplacement auxilia na manutenção do bom relacionamento da empresa com seus stakeholders.

A entrevista de desligamento pode ser realizada quando ocorre a demissão do colaborador ou em um momento posterior, quando o colaborador vai ao RH realizar a entrega dos equipamentos e pertences da empresa e tem um último contato físico obrigatório com a organização. O escopo da entrevista de desligamento é identificar o nível de satisfação do profissional com as práticas e políticas da organização, com o ambiente de trabalho, entender como foi o relacionamento com os colegas e superiores, se existia alguma questão que o colaborador vivia na organização, mas que por algum motivo não explicitava. A entrevista pode ser realizada ou conduzida pessoalmente, por algum representante da área de RH, de forma online ou aplicada via questionário impresso, com questões descritivas. Com as informações coletadas pela organização, os dados são repassados para gestores, membros da equipe ou ainda a quem seja necessário tomar alguma ação. Muitas vezes, nessas entrevistas, são constatadas diversas irregularidades nos processos internos da empresa, e a primeira ação a ser realizada é averiguar a veracidade do fato e tentar ajustá-lo para não gerar insatisfação nos colaboradores que permanecem na organização (Marras, 2009).

Outro importante ponto tratado por Milioni (2012) e que cabe ressaltar é que a entrevista de desligamento deve ser realizada por um representante da empresa reconhecido como confiável e amigável, mas que seja também firme e não se penalize pelo outro, pois essa atitude não ajuda nem a empresa, nem a pessoa desligada. Outros cuidados devem ser tomados para o momento da entrevista de desligamento:

• Escolha um local reservado, livre de interrupções.
• Procure liberar a tensão que possa ocorrer com um quebra gelo.
• O tempo do entrevistador deve ser o necessário. Lembre-se de que o respeito é fundamental e a pressa e o desinteresse não são atitudes aceitáveis.
• A entrevista de desligamento, a princípio, pode ser realizada por qualquer integrante da empresa, mas deve-se evitar que seja o próprio gestor imediato, para manter certa neutralidade, já que o gestor é parte ativa neste processo. Este deve ser ouvido também, mas em separado.
• De forma diferente da entrevista de emprego, em que não há nenhum inconveniente em anotar o que o candidato fala, na entrevista de desligamento essa ação pode parecer ameaçadora para o entrevistado, então recomenda-se que relatórios, planilhas e formulários sejam preenchidos logo após a saída do profissional da entrevista.
• A ética e o respeito ao tratar com as informações produzem resultados muito positivos e permanentes. O sigilo alimenta a confiança e, assim, todos ganham no processo.

De acordo com Chiavenato (2014), a gestão com foco em pessoas deixa implícitos os valores praticados pela empresa e, dessa forma, revelam-se as forças e fraquezas da organização de acordo com a maneira como as pessoas são tratadas. A entrevista de desligamento constitui uma força organizacional na medida em que busca a melhoria contínua por meio das impressões deixadas pelas pessoas que passam por ela. 

Roteiro de entrevista

Cada organização terá seu próprio método de realizar esse processo e sua forma de coletar informações posteriores com a entrevista de desligamento. Autores como Knapik (2011) e Milioni (2012) oferecem sugestões de um roteiro de perguntas que podem ser formuladas no momento da entrevista de desligamento.

1. Quais foram as razões do desligamento ou o que o levou a solicitar demissão?
2. Qual é sua impressão da gestão geral da organização?
3. Como foi o relacionamento com a liderança imediata? O que faltou? O que deu certo?
4. Como se sentiu em relação ao trabalho em equipe?
5. Qual sua opinião sobre o nosso ambiente físico? O que mudaria para melhorar as instalações físicas?
6. O que acha dos programas desenvolvidos pela organização?
7. Como você avalia o clima da empresa?
8. Qual sua opinião sobre o programa de segurança da empresa?
9. Como você avalia o programa de qualidade total da organização?
10. Você acredita que poderia ter sido mais bem aproveitado em outro cargo? Detalhe, por favor.
11. Você voltaria a trabalhar conosco? Por quê?
12. Tem alguma coisa que gostaria de falar e que não tratamos nesta conversa?

Mitchell e Gamlem também exemplificam algumas questões a serem realizadas na entrevista de desligamento que as organizações podem incorporar em seus processos:

Questões para a entrevista de desligamento:

• Qual o primeiro motivo que te faz sair da organização?
• Caso você esteja saindo para trabalhar em outra organização:
• Por que motivo você começou a procurar outro trabalho?
• Algum acontecimento em específico foi o gatilho para a sua decisão?
• Você consideraria alguma outra posição nesta organização? Por que ou por que não?
• O que foi mais satisfatório no seu trabalho?
• O que foi menos satisfatório no seu trabalho?
• O que você mudaria no seu trabalho?
• Suas responsabilidades estavam dentro do que você esperava?
• Você recebeu treinamento suficiente para realizar seu trabalho de forma efetiva?
• Você recebeu suporte adequado para o seu trabalho?
• Você recebeu feedback suficiente sobre a sua performance?
• Com qual frequência você recebeu feedback?
• Feedback no dia a dia?
• Feedback anual? Semestral? Trimestral? (O tempo que sua empresa pratica.)
• Você estava satisfeito com o processo de revisão de mérito? (avaliação de desempenho)
• Esta organização o ajudou a alcançar seus objetivos de carreira?
• O que você melhoraria no seu ambiente de trabalho?
• Você estava satisfeito com seu salário, benefícios e outros incentivos?
• De forma geral, como você descreve seus gestores (direto e indiretos)?
• Baseado na experiência que você teve conosco, o que você entende que seja necessário para ser bem-sucedido na organização?
• Alguma política ou procedimento fez o seu trabalho mais difícil?
• Você consideraria trabalhar novamente nesta organização?
• Se você está indo para outra organização, o que esta nova empresa tem para lhe oferecer que nós não temos?
• Você tem mais algum comentário?

Fonte: Mitchell e Gamlem (2017, p. 336, tradução livre).

Essas são algumas sugestões de perguntas, bastante abrangentes, que podem ser formuladas, mas certamente não esgotam o tema. Cada situação tem suas especificidades, bem como as organizações, e assim cabe ao entrevistador ter bom senso, responsabilidade e sensibilidade para conduzir esse processo da forma mais proveitosa possível. O objetivo final do outplacement é a reintegração do profissional no mercado de trabalho, mas também a redução dos impactos causados pelo desligamento. A intenção é tornar a perda do emprego menos desgastante e aumentar as chances de uma recolocação mais rápida (Parente; Rocha, 2017).

Em resumo, a demissão pode ser o término de uma relação formal com o colaborador, porém, não deve ser o fim do contato com a pessoa. É benéfico para as organizações manter linhas de comunicação abertas com o colaborador que saiu, pois podem ser a fonte de novos recrutamentos, referências e talvez decidam voltar para a organização em outro momento da sua carreira. 

Vamos Exercitar?

Vamos retomar a situação hipotética apresentada no início da aula, na qual você como diretor de uma empresa alimentícia que com o fluxo de caixa aperta decide economizar 20 milhões de reais, e precisa determinar onde e como realizar esse corte nas despesas. A demissão costuma ser (nem sempre de forma assertiva) a fórmula mais utilizada para redução de custos em grande escala.  Teoricamente pode parecer viável demitir 620 funcionários como se fossem simples linhas de uma planilha eletrônica, sem ter de olhar cara a cara para as pessoas em questão, mas na prática não é tão simples assim. Também pode até parecer fácil sair nos jornais prevendo o fim da economia ou aumentar as taxas de juros para 25% quando não é você quem tem de despedir milhares de funcionários nem pagar pelas consequências desse ato.

Os diferentes tipos de demissão existem para ajudar gestores nos desligamentos, afinal, eles fazem parte do processo, da mesma maneira que recrutamentos e seleções. Porém, conhecendo todos os detalhes, é possível tornar esse momento menos difícil, tanto para quem demite quanto para quem é desligado. A demissão é um momento delicado tanto para o empregador quanto para o empregado, seja por motivos econômicos, desempenho insatisfatório ou mudanças na estrutura da empresa e portanto, deve-se lançar mão de estratégias que oportunizem ganhos e aprendizagens no processo.

Entrevista de desligamento é um procedimento estratégico e que, portanto, deve ser realizado pelas empresas para encontrar oportunidades de melhoria, beneficiando diretamente àqueles que permanecem ali atuando. Ao entrevistar colaboradores que estão em processo de desligamento, é possível obter uma devolutiva das impressões e até mesmo um feedback, com a indicação de quais são os pontos positivos e negativos de trabalhar naquela organização.

A realização da entrevista de desligamento é essencial para identificar oportunidades de melhoria nos processos. Algumas pessoas, ao serem convidadas para participar de uma entrevista, na ocasião do encerramento do seu contrato de trabalho até se surpreendem, mas no fim das contas, a maioria não apenas concorda em responder, como se sente satisfeita em possibilitar um feedback sobre o período em que trabalhou naquele ambiente.

Vale destacar que não é necessário esperar o momento do encerramento do contrato de trabalho, para capturar essas percepções e receber esses feedbacks, inclusive é interessante estruturar essa rotina e ir melhorando as coisas sem esperar o desligamento efetivamente – no entanto, essa é a última oportunidade de “ouvir” alguém que está formalizando sua saída (seja por iniciativa própria, ou do empregador).

Para quem não é familiarizado com a área de gestão de pessoas, pode soar estranho a ideia de entrevistar alguém que está se desligando da empresa. Portanto, cabe aqui pontuar algumas considerações: o ideal é que a entrevista seja realizada por um profissional especialista, podendo inclusive ser um consultor externo – muitas vezes essa condição torna o processo mais confortável, pela característica de imparcialidade existente. Em último caso, se não for possível a atuação de um profissional imparcial, o (ex)funcionário deve ser orientado a ser honesto e transparente em suas respostas, buscando tornar a entrevista o mais leve possível.

Outro ponto importante: nem tudo o que o colaborador disser na entrevista de desligamento é uma verdade absoluta. É essencial saber filtrar as informações relevantes e aquelas que podem ser apenas um desabafo, e que podem ser apresentadas carregadas de mágoa por um desligamento inesperado. Também é bastante comum que um funcionário desligado queira desabafar e ele deve ter liberdade para fazer isso, desde que as “lamentações” (especialmente as carregadas de mágoa, com discurso enviesado) não entrem na equação.

Conhecer, efetivamente, o que levou a pessoa ao desligamento é o benefício mais óbvio de se realizar tal entrevista. É indispensável perguntar ao entrevistado qual é o motivo que o levou a sair da empresa, seja em desligamentos voluntários ou involuntários.

Com base nos conhecimentos adquiridos até aqui, reflita sobre como a empresa em que você trabalha atualmente (ou já trabalhou) trata esse assunto. É realizada a entrevista de desligamento? Se sim, como é conduzida? Se não é feita, por que acha que acontece dessa maneira? 

Saiba Mais

A forma como as empresas praticam os desligamentos diz muito sobre como valorizam seus colaboradores, ou seja, se são apenas números que têm utilidade por um período ou se reconhecem o valor de sua contribuição por um determinado tempo de serviço prestado. O interesse genuíno pela pessoa que existe no colaborador ou ex-colaborador favorece em muito o processo de desligamento.

Indicamos o filme Amor sem Escalas o qual traz exemplos de situações de desligamento. 

Se você deseja saber mais sobre o processo demissional, recomendamos que leia com atenção a página 191 do livro:

OLIVEIRA, L. Y. M. D. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre: SAGAH, 2018.

Se ficou curioso e deseja saber mais sobre o processo de outplacement, dê uma olhada no que encontramos para você:

SOFFNER, S. O que é outplacement, como funciona e quais seus benefícios para empresa e colaborador. Pipefy Blog, 2022.

Referências Bibliográficas

AMOR sem escalas. Dir. Jason Reitman. EUA: Paramount Pictures, 2009.

BERGAMINI, C. W, CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.

CARVALHO, A. V; NASCIMENTO, L. P.; SERAFIM, O. C. G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. rev. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

CAVALIERI, R.; DONAIR, D. Uma Investigação Sobre a Contribuição do Outplacement Para as Empresas e Para os Funcionários. Revista Administração OnLine, v. 5, n. 1, 2004. p. 10-26.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro, Editora Elsevier: Campus, 2009.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.

FRANÇA, A. C. L. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2009.

KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2011.

LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.

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MACEDO, G. D. Outplacement – a arte e a ciência da recolocação. São Paulo: Maltese, 1994.

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a administração. São Paulo: Atlas, 2006.

MILIONI, B. Técnicas de entrevistas para gestores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

MITCHELL, B.; GAMLEM, C. The Big Book of HR. Wayne: The Career Press, 2017.

OLIVEIRA, L. Y. M. D. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre: SAGAH, 2018. Disponível em:  https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595023901/pageid/0. Acesso em: 26 out. 2022.

PARENTE C.; ROCHA, V. O outplacement em Portugal: Vivências e experiências. Recape Revista de Carreiras e Pessoas São Paulo. V. 7, n. 2, 2017. p 590-605.

PONTES, B. R. Técnicas de recrutamento e seleção. São Paulo: LTR, 2008.

RABAGLIO, M. O. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 2001.

SOFFNER, S. O que é outplacement, como funciona e quais seus benefícios para empresa e colaborador. Pipefy Blog, 2022. Disponível em: https://www.pipefy.com/pt-br/blog/outplacement/. Acesso em: 14 set. 2022.

VIEIRA, F. Novo tempo em Recrutamento e Seleção. RH.com, 2012. Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/7719/novo-tempo-em-recrutamento-e-selecao.html#. Acesso em: 14 maio 2015.

WONG, R. 3 perguntas essenciais antes de contratar um funcionário. Exame PME, 2014. Disponível em: https://exame.com/pme/3-perguntas-essenciais-antes-de-contratar-um-funcionario/. Acesso em: 9 fev. 2024.

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Ponto de Chegada

Olá, estudante! Para desenvolver a competência estabelecida para esta Unidade, que é conhecer e aplicar ferramentas de gestão com foco em recrutamento e seleção de pessoas, você deve conhecer primeiramente os conceitos fundamentais relacionados aos temas, para que seja capaz de colocar em prática todo o arcabouço teórico estudado.

O processo de agregar pessoas é um tema de extrema relevância e que merece atenção por parte dos gestores das organizações, pois é a partir das pessoas que a empresa atinge seus resultados. Para um processo de recrutamento e seleção que gere resultados satisfatórios, é preciso planejar e definir as etapas do trabalho. Por exemplo, quando um colaborador apresenta bom desempenho e a empresa, valorizando seu trabalho, decide promovê-lo, uma posição ficará em aberto e será necessário fazer uma nova contratação ou alguma realocação interna para suprir esta vaga.

A partir do pressuposto de que o processo de contratação de pessoas se inicia com o recrutamento, abordamos os fundamentos e o planejamento dos processos de recrutamento e de seleção de recursos humanos, os métodos e técnicas de seleção, os resultados da seleção de pessoas e até mesmo as entrevistas de desligamento (pois é, entrevistas não são exclusividade da etapa de seleção).

Pensando em um cenário ideal, o primeiro procedimento é desenvolver um bom planejamento, pois o sucesso da contratação vai depender de como essa fase foi estruturada. Ao definir, portanto, que será realizada uma nova contratação, é necessário proceder com o recrutamento, visando encontrar candidatos aptos para ocupar a posição em aberto. Em um segundo momento, é importante estabelecer quais as fontes de recrutamento de pessoas que serão utilizadas, e existem diversas que podem auxiliar, algumas inclusive mais apropriadas do que outras, considerando as especificidades da vaga que se pretende preencher.

Uma vez que o recrutamento foi realizado e já temos os candidatos pré-selecionados, deve-se prosseguir então com a etapa de seleção de pessoas. Dentro dos métodos e técnicas possíveis, a empresa precisa escolher os instrumentos que melhor atendam às suas necessidades para aplicar no processo de seleção. Esses instrumentos são de extrema importância para obter as informações necessárias para a tomada de decisão quanto à contratação do candidato, alinhando-o ao perfil desejado.

Acredito que você concorde com a afirmação de que recrutar e selecionar pessoas é um processo complexo, devido às várias etapas e decisões de escolha. Porém, gera excelentes resultados por se tratar de um método cuidadoso, que envolve a escolha da pessoa certa para a posição certa. Para efetivar tais conhecimentos, precisamos, portanto, conhecer a estrutura e os processos de agregar pessoas às organizações, para que sejamos capazes de realizar um planejamento de recrutamento e seleção, escolhendo as fontes de recrutamento de pessoal e, entre os diversos métodos e técnicas de seleção, os mais adequados; também é importante saber como preparar e aplicar uma entrevista de desligamento.

É Hora de Praticar!

Você foi contratado como consultor para auxiliar um empresário a implementar ferramentas estratégicas na área de Gestão de Pessoas. Trata-se de uma empresa familiar que está no mercado há oito anos e conta com 35 colaboradores, entre entregadores, estoquistas, vendedores, gerente e pessoal administrativo. Até o momento atual, a diretoria não havia pensado em desenvolver uma estrutura de gestão de pessoas e faz uso apenas dos serviços prestados por um escritório contábil terceirizado, que realiza todas as rotinas de contratação e demissão de pessoal e que gera folha de pagamento após conferência do cartão de ponto. A Empório Urbano comercializa produtos importados (eletrônicos e games), e, no segmento em que atua, as mudanças são constantes e requerem ações que levem aos resultados esperados: crescer, ser lucrativa e manter-se neste competitivo mercado. O seu maior público consumidor é jovem, assim como o pessoal que trabalha na empresa.

Como consultor, você entende perfeitamente a importância de pensar estrategicamente na gestão de pessoas, pois isso influencia diretamente os resultados organizacionais. É importante esclarecer ao empresário a necessidade de se implementar uma gestão de pessoas bem estruturada e ressaltar que é natural que pessoas se movimentem dentro da empresa – algumas podem ser promovidas (e a vaga fica em aberto para reposição), outras saem em busca de novas oportunidades e novos colaboradores assumem a vaga, entre outros aspectos. Sabendo que esse movimento acontece normalmente em qualquer organização, você deve estruturar como será o recrutamento da empresa. O senhor Ruy tem dúvidas quanto a este processo. Entre seus principais questionamentos, estão: por que recrutar? O que significa recrutamento interno, externo e misto? Qual é a forma de se fazer isso? Como buscar as pessoas certas?

A situação-problema desta aula consiste em organizar e definir a etapa de recrutamento, uma vez que o processo de recrutamento e seleção entra em ação nas organizações toda vez que há necessidade de contratar profissionais.

Mãos à obra!

Reflita

Para auxiliar no desenvolvimento das competências supracitadas e atender aos objetivos específicos estabelecidos, você deve ser capaz de responder alguns questionamentos norteadores desses temas.

• O que é recrutamento?
• O que é seleção?
• Por que a empresa precisa recrutar pessoas?
• Como planejar as etapas dos processos de recrutamento e de seleção para que se tornem assertivos?
• Como planejar e conduzir uma entrevista de desligamento?

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Resolução do estudo de caso

É importante que fique claro para o Sr. Ruy que a etapa de recrutamento precede a seleção de pessoas. Para que haja a seleção, primeiramente, é preciso atrair pessoas interessadas na vaga e com o perfil adequado às exigências e necessidades da empresa.

As dúvidas do gestor da empresa sobre “por que recrutar” podem ser respondidas da seguinte forma: sempre que há a necessidade de contratar um profissional, é preciso atrair pessoas interessadas em trabalhar na empresa. É preciso ter uma variedade de pessoas para passar para a etapa de seleção e entrevista. Sendo assim, é interessante utilizar estratégias que possam abranger o maior número de profissionais possível para iniciar a triagem e passar para a próxima etapa do processo, com exceção de quando os profissionais vêm através de indicação, e então não se faz necessária a etapa de recrutamento. O senhor Ruy precisa saber como vai fazer o recrutamento em sua empresa. Você vai ajudá-lo a estruturar e definir a etapa do recrutamento na empresa. Leve em conta as características da empresa e aponte:

• O que é recrutamento.
• Que tipos de recrutamento a empresa pode utilizar e qual atende melhor às necessidades dela.
• Os pontos que compõem essa etapa do recrutamento.
• Como a empresa pode proceder ao recrutar para ter sucesso nas próximas etapas do processo.

E então, o que considerar para fazer a melhor escolha? Comparar o que os candidatos apresentam em termos técnicos e comportamentais com as características necessárias para o ocupante da vaga em aberto é um dos critérios. Outro aspecto importante é a segurança ao realizar a escolha – que ocorre a partir do momento em que o selecionador está ciente de que realizou as etapas de maneira consciente e assertiva. O candidato ideal é aquele que apresenta a melhor aderência entre suas características e as necessidades apresentadas e deve ser feita considerando vários critérios, incluindo os subjetivos. Contratar pessoas não deve ser como uma loteria, em que ganha quem tiver sorte; trata-se de um processo científico, validado. No entanto, ao lidar com pessoas, também não há uma fórmula matemática em que o resultado seja exato. É uma busca constante pela precisão e pelo acerto, e é justamente aí que reside a magia da Gestão De Pessoas. Depois de feita a escolha, é necessário confirmar o interesse do candidato e informar sobre o andamento do processo seletivo.

Com esses apontamentos, o diretor da empresa, senhor Ruy, começa a compreender a importância de investir mais em seus colaboradores, pois reconhece a necessidade de cuidar de pessoas para atingir os objetivos organizacionais, por meio de ações para valorizar o capital humano, atrair e reter os talentos, integrar as pessoas na organização e melhorar o clima organizacional.

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Assimile

Ao final do processo de recrutamento, espera-se que muitos candidatos estejam participando do processo seletivo. Esse processo funciona como um grande funil em seu início e, com grande número de candidatos, o RH precisará de estratégias ou técnicas de seleção que ajudem a diminuir esse número, como análise de currículo e testes, permanecendo no processo as pessoas que estejam mais alinhadas com a vaga. Após diminuir o número de candidatos, outras técnicas, como a dinâmica de grupo, poderão ser utilizadas para estreitar ainda mais a quantidade de candidatos, culminando finalmente nas entrevistas. Após estas, finalmente poderão ser escolhidos os candidatos ideais para a posição em aberto e, a partir daí, novos processos de gestão de pessoas entrarão em prática.

Referências

AVONA, M. E. Gestão de pessoas. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S. A., 2015.

BICHUETTI, J. L. Gestão de Pessoas não é com o RH. 3ª ed. São Paulo: Saint Paul Editora, 2020.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel da Gestão do Talento Humano. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2020.